怎么讓你的銷售員能很積極的去銷售？

管好銷售人員通常與三個(gè)方面有密切的關(guān)系，包括：領(lǐng)導(dǎo)人、激勵(lì)政策、制度，就重要性來看，激勵(lì)政策被公認(rèn)為刺激銷售人員的最重要手段，眾多公司都有自身非常嚴(yán)密的激勵(lì)制度，這些制度都是在長(zhǎng)期的市場(chǎng)實(shí)踐中總結(jié)
出來的，有著極高的實(shí)用價(jià)值。但經(jīng)過長(zhǎng)期的跟蹤分析，我們發(fā)現(xiàn)這樣的現(xiàn)象，很多企業(yè)的激勵(lì)政策不可謂不嚴(yán)謹(jǐn)，但是他的效果并不是很好，其中很多更像是利益制衡的工具，而不像是激勵(lì)的工具。而那些看似簡(jiǎn)陋的、缺乏系
統(tǒng)的激勵(lì)方式，反而表現(xiàn)出了極強(qiáng)的生命力。經(jīng)過反復(fù)比較發(fā)現(xiàn)，那些真正能夠起到作用的激勵(lì)方式，在激勵(lì)形式、內(nèi)部結(jié)構(gòu)及成果預(yù)期三方面有極強(qiáng)的相似性。

　　刺激的“形式”比“內(nèi)容”重要

　　這是一個(gè)非常值得研究的話題，事實(shí)上每個(gè)企業(yè)的激勵(lì)方式都應(yīng)當(dāng)有自身的科學(xué)性，激勵(lì)的基礎(chǔ)是目標(biāo)績(jī)效考核，所謂的目標(biāo)績(jī)效考核，說白了就是企業(yè)與銷售人員共同確立目標(biāo)，然后按照目標(biāo)完成的情況兌現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)。但是這
個(gè)兌現(xiàn)的方式可是大有文章可做，多數(shù)的企業(yè)的兌現(xiàn)方式都是在月底或者是季度末，對(duì)銷售人員的績(jī)效進(jìn)行評(píng)估，然后將提成直接打到相應(yīng)人員的賬戶，然后通報(bào)銷售業(yè)績(jī)就算完事；稍微先進(jìn)一點(diǎn)的公司再加上表彰、績(jī)效面談等
內(nèi)容，但是往往也就是的是走走過場(chǎng)，真正對(duì)銷售人員的激勵(lì)與鞭策作用并沒有多少。

　　我們發(fā)現(xiàn)銷售人員的激勵(lì)在發(fā)錢的時(shí)刻是最有效的，如何利用這個(gè)時(shí)間將激勵(lì)用足就顯的非常重要。曾經(jīng)有這樣一家企業(yè)，在給銷售人員的兌現(xiàn)提成的時(shí)候經(jīng)常是采用現(xiàn)金的形式，開始的時(shí)候我不是很理解，但是經(jīng)過探討感
覺非常有趣。以前這家企業(yè)也是將提成打到個(gè)人的卡中，但是一次偶然的機(jī)會(huì)，由于銀行的系統(tǒng)問題，他們采用了發(fā)放現(xiàn)金的形式，那是一個(gè)非常難忘的場(chǎng)景：很多的銷售人員在排隊(duì)領(lǐng)取獎(jiǎng)金，每個(gè)人都在數(shù)錢，數(shù)錢時(shí)的專著與
滿足溢于言表，人民幣嘩嘩的聲響播動(dòng)著每一個(gè)人的心，成就感在數(shù)錢的指縫中一點(diǎn)點(diǎn)的堆積，完成任務(wù)的人員喜不自制，沒有完成任務(wù)的羨慕與妒忌，總之，鬧哄哄的人群，簡(jiǎn)直成為了一個(gè)盛大的切磋會(huì)。

　　這種場(chǎng)面給了企業(yè)以巨大的啟發(fā)，為什么不能夠?qū)⑻岢纱蛉肟ǖ男问剑�改變成現(xiàn)金領(lǐng)取的方式呢？那不是更能體現(xiàn)銷售人員的自豪感嗎？從此以后，這家企業(yè)堅(jiān)持將所有的提成用現(xiàn)金形式發(fā)放，銷售人員面對(duì)自己辛勤的勞動(dòng)
成果，實(shí)實(shí)在在的就擺在面前，激動(dòng)的心情不言而預(yù)，很多不愉快的心情一掃而空，這時(shí)進(jìn)行面談，也就是在銷售人員數(shù)錢的同時(shí)進(jìn)行績(jī)效面談，原來聽不進(jìn)去的現(xiàn)在也聽進(jìn)去了，原來不愿意干的現(xiàn)在也愿意干了，同樣的內(nèi)容，
不同的形式效果截然不同，更為重要的是這種形式這家企業(yè)堅(jiān)持了很多年，經(jīng)久不衰。

　　另外一家行銷型的企業(yè)，在激勵(lì)形式上更加刺激，由于他們的銷售人員多數(shù)為直銷人員，銷售條件異常艱苦，為此需要強(qiáng)有力的激勵(lì)方式，公司每次在發(fā)放獎(jiǎng)金，要求銷售人員按照銷售業(yè)績(jī)的高低占成一排，對(duì)面擺放一個(gè)長(zhǎng)
條的桌子，桌子上面是銷售人員的獎(jiǎng)金，更為有意思的是，為了體現(xiàn)銷售人員的差距，公司特意將銷售人員的獎(jiǎng)金換成10元一張的人民幣，這樣第一名與最后一名銷售人員的在數(shù)量上的差距就變的非常明顯。然后每個(gè)銷售逐個(gè)
到桌子面前領(lǐng)取自己的獎(jiǎng)金，第一名領(lǐng)取的時(shí)候，費(fèi)了很大的勁才將錢數(shù)完，又費(fèi)了好大的勁才將錢抱回自己的位置，在此當(dāng)中所有的人都在盯著看，其刺激性不言而預(yù)。但是更刺激的還在后面，當(dāng)最后一名的提成只有10元錢
，銷售人員非常難堪的拿走錢時(shí)，其沮喪、羞愧到達(dá)了及至。很多人認(rèn)為這樣的激勵(lì)方式有點(diǎn)不太人道，容易造成銷售人員的逆反心理，但是經(jīng)過很多企業(yè)的實(shí)踐，直接而有效的刺激是激勵(lì)銷售人員的最好手段。事實(shí)上多數(shù)企業(yè)
的銷售人員不是沒有掙錢，也不是公司沒有鼓勵(lì)，而是這些激勵(lì)、鼓勵(lì)沒有被赤裸裸的表現(xiàn)出來，沒有形成極大的表象刺激，因此，很多企業(yè)錢也發(fā)了、事也辦了，但是就是沒有起到應(yīng)有的效果，這與缺乏強(qiáng)烈的激勵(lì)形式有密切
的關(guān)系。


　　“刺激”體現(xiàn)在：簡(jiǎn)單、簡(jiǎn)單、再簡(jiǎn)單

　　銷售人員的薪資結(jié)構(gòu)大體上為：底薪+獎(jiǎng)金+提成，其中獎(jiǎng)金的形式不一定每個(gè)公司都有，大多數(shù)公司設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金的目的主要是與基本任務(wù)、日常表現(xiàn)等等有關(guān)系，事實(shí)上他應(yīng)當(dāng)是基礎(chǔ)薪酬的一部分，為了增加激勵(lì)性，將其從
底薪中分離出來，成為獨(dú)立的考核部分。獎(jiǎng)金的計(jì)算方式經(jīng)常是采用評(píng)定打分的形式，然后進(jìn)行總評(píng)，最終計(jì)算出來銷售人員的獎(jiǎng)金水平。總的來說銷售人員并不是非常重視獎(jiǎng)金的獲得，而且感覺他的激勵(lì)效果也不是十分明顯。


　　銷售提成應(yīng)當(dāng)是刺激銷售人員的重要手段，不同的公司由于相應(yīng)的業(yè)態(tài)不同，從事的銷售模式不同，提成的計(jì)算方式完全不同，比如大客戶的銷售，由于合同金額很大，而且?guī)て诤荛L(zhǎng)，所以銷售人員的提成計(jì)算往往與兩項(xiàng)重
要的因素有關(guān)，一個(gè)是銷售收入、回款率有關(guān)系，還有一些公司為了減少風(fēng)險(xiǎn)，將銷售費(fèi)用、利潤(rùn)也納入到考核的范疇。在比如：直銷人員或者是導(dǎo)購(gòu)員，他們的提成計(jì)算要簡(jiǎn)單的多，主要是按照銷售數(shù)量或者是銷售額提成，但
是最終他們是否能夠拿到足額的提成，還與他們的日常表現(xiàn)有關(guān)系。無論什么樣的激勵(lì)方式，也不論他的內(nèi)部結(jié)構(gòu)是什么樣子，其中有一個(gè)重要的原則就是：能夠被銷售人員的輕易理解。越是容易被理解的事務(wù)，激勵(lì)效果越充分
。我們看過很多企業(yè)的銷售績(jī)效激勵(lì)政策，少則五六頁(yè)，多則幾十頁(yè)，而且計(jì)算內(nèi)容極為復(fù)雜，那些激勵(lì)方式更象是一個(gè)算數(shù)游戲，只有設(shè)計(jì)這個(gè)激勵(lì)的人能夠明白，其他的人一概不明白，這樣不明不白的激勵(lì)方式很難贏得銷售
人員的信任，更不用說是激勵(lì)作用了。


　　“刺激”體現(xiàn)在：20－60－20原則

　　很多人知道20/80原則，在銷售方面就是指，百分之二十的銷售人員，完成公司百分之八十的銷售任務(wù)，這種銷售的分布方式，也經(jīng)常體現(xiàn)在獎(jiǎng)勵(lì)的分布方式上，由于多數(shù)企業(yè)是按照銷售收入進(jìn)行提成，所以銷售越多收入越高，同時(shí)公司的政
策更多地向20%的銷售傾斜，造成強(qiáng)者恒強(qiáng)的局面，這種20%的局面長(zhǎng)期來講，對(duì)于激勵(lì)銷售人員的積極性沒有任何好處，甚至?xí)�為公司造成巨大的危機(jī)。通過對(duì)各種類型企業(yè)的觀察，無論在設(shè)計(jì)銷售任務(wù)方面，還是在銷售提成的分布方面，如果能夠體現(xiàn)20-60-20原則，也就是說20%的人員超額完成任務(wù)，80%的人基本完成任務(wù)、20%的人沒有完成任務(wù)，那么激勵(lì)效果是最為有力。

　　首先：應(yīng)當(dāng)有更多的人能夠完成。只有更多的人能夠完成任務(wù)，才能有效的調(diào)動(dòng)更多人的積極性，才能最大效率的發(fā)揮激勵(lì)的作用，很多企業(yè)害怕完成的銷售人員太多，會(huì)讓銷售人員感覺太容易從而刺激銷售人員的懶惰情緒
，事實(shí)上，經(jīng)過研究我們發(fā)現(xiàn)，銷售人員的自滿與懶惰情緒并不是發(fā)生在60%的這一部分，而更多的集中在最上面的20%部分。多數(shù)60%的人在他們完成任務(wù)的時(shí)候，會(huì)從整體上肯定公司制度以及方向的正確性，從而堅(jiān)定銷售人員努力的信念，如果只有很少的20%的人員完成，那么會(huì)有更多的人覺得這樣的政策存在重大的缺陷，甚至很多人會(huì)有受騙上當(dāng)?shù)母杏X。這就要求我們，無論在設(shè)計(jì)指標(biāo)、激勵(lì)政策方面，應(yīng)當(dāng)以60%的人為目標(biāo)，而不是以20%的人為目標(biāo)，這樣的結(jié)果才能使更多的人占到公司的一邊，而不是反面。非常可惜的是很多企業(yè)為了節(jié)省成本，經(jīng)常將激勵(lì)鎖定在20%的人身上，他的銷售隊(duì)伍要么人心渙散、要么相互猜忌，不能形成堅(jiān)強(qiáng)的戰(zhàn)斗力。因此，激勵(lì)不應(yīng)當(dāng)針對(duì)少數(shù)人，而應(yīng)當(dāng)針對(duì)更廣泛的人，這樣才符合公司的最終利益。

　　其次，一定要有落后的20%.任何一種激勵(lì)措施，如果沒有最后的20%，那么他的效果也會(huì)大打折扣，曾經(jīng)有企業(yè)的銷售人員全部超額完成任務(wù)，沒有不完成的，這時(shí)會(huì)發(fā)生這樣的現(xiàn)象，完成任務(wù)的銷售人員，并不人為他的銷售完成是在公司的英明領(lǐng)到下，更多的會(huì)歸結(jié)為自己的努力，甚至?xí)�認(rèn)為
是理所應(yīng)當(dāng)?shù)氖虑椤Ａ硗�，每個(gè)人即便是拿到錢，也缺乏必要的激情，在橫向比較的過程中，容易滋生小富即安的思想。更為嚴(yán)重的是，沒有后面的20%，整個(gè)團(tuán)隊(duì)將缺乏危機(jī)意識(shí)，養(yǎng)成好逸惡勞的習(xí)慣。以上這些都是非常危險(xiǎn)的。因此最后的20%必須保留，在必要的情況下應(yīng)當(dāng)強(qiáng)制性保留，比如：末尾懲罰制。銷售人員的刺激必須在胡蘿卜加大棒的情況下，才能夠保證最好的效果，光有胡蘿卜只能養(yǎng)成一幫無賴與懶蟲。

　　綜上，通過對(duì)如何“刺激”銷售人員的分析，我們可以得出以下的結(jié)論：

　　1. 刺激的形式有時(shí)候比內(nèi)容重要！
　　2. 簡(jiǎn)單的才是最好的！
　　3. 刺激必須面對(duì)更多的人，而不是極少數(shù)！

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我是一名農(nóng)資新人，希望大家以后多支持我�。�