一味追逐銷量，企業(yè)半路“翻車”

    “做業(yè)務(wù)，銷量就是一切!”“連續(xù)兩個月業(yè)績?yōu)榱�，月底讓他走人�?”作為企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，可能會常常聽到這樣的話，說這話的人有時是區(qū)域經(jīng)理或銷售部經(jīng)理，但有時卻是企業(yè)的總經(jīng)理和老板。
    追逐銷量，是企業(yè)的通病
    對大多數(shù)的中小型企業(yè)來說，銷售是第一位的，企業(yè)若是連續(xù)幾個月總體業(yè)績?yōu)榱慊蜾N量下滑，作為企業(yè)的營銷管理者或業(yè)務(wù)員來說，此時擺在他(她)面前有三條路可走：第一，迅速進(jìn)行市場調(diào)整，找出新的營銷策略，爭取扭轉(zhuǎn)營銷“困境”。第二，請教名師指點迷津，尋找營銷“突破口”。第三，迫于公司及市場的壓力，寫一份離職申請，準(zhǔn)備走人。第四，就是企業(yè)實行“斬”帥換“將”措施，重新招聘營銷管理人才。
    俗話說：“兵無常法，水無常形”，對營銷來說也沒有定式。不同的時期、不同的環(huán)境、不同的區(qū)域、不同的產(chǎn)品、不同的促銷手段、不同的公司、不同的營銷團(tuán)隊、不同的企業(yè)文化、不同的老板素質(zhì)、不同營銷戰(zhàn)略、不同的財務(wù)管理制度等這一切的一切，都是與“銷量”有著直接或間接的關(guān)系。簡單地說，從公司營銷組合的4Ps(產(chǎn)品、促銷、地點、價格)到4Cs(顧客、價值、便利、溝通)及企業(yè)的S(優(yōu)勢)、W(劣勢)、O(機會)、T(威脅)分析，我們知道銷量的提升來自方方面面，如果企業(yè)只是片面的追求銷量，而不進(jìn)行資源的有機整合、戰(zhàn)略及危機的管理，最終將會造成了不情愿的“買單”。
    急功近利，導(dǎo)致人才流失
    短期看銷量，重結(jié)果而不看過程，這是目前大多數(shù)企業(yè)考核中存在的嚴(yán)重問題，就是把銷量(業(yè)績)作為考評員工稱職與否，合格與否的唯一尺度。其實這種傳統(tǒng)的考核方法是不科學(xué)的，它帶有一定的主觀性和非理性，更會挫傷一部分業(yè)務(wù)員的積極性，同時也會導(dǎo)致優(yōu)秀的業(yè)務(wù)員流失。這里，有廈門某建筑裝飾材料有限公司的一個案例。
    趙明是這家公司的副總經(jīng)理，主要負(fù)責(zé)公司的營銷及企劃工作。2000年初，公司準(zhǔn)備開發(fā)國外市場，準(zhǔn)備把品牌打出國門。為了配合公司，人力資源部門派人去廈門市人才市場招聘外貿(mào)業(yè)務(wù)人員。該批業(yè)務(wù)人員進(jìn)公司后，首先了解了公司的企業(yè)文化、規(guī)章制度，以及營銷政策培訓(xùn)；接著公司對其進(jìn)行企業(yè)產(chǎn)品(包括生產(chǎn)流程、生產(chǎn)原材料、產(chǎn)品賣點等)培訓(xùn)，最后進(jìn)行營銷技能及與“老外”打電話、溝通的技巧培訓(xùn)。
    經(jīng)過一段學(xué)習(xí)、培訓(xùn)，公司讓他們分別寫出自己的學(xué)習(xí)心得及如何針對公司產(chǎn)品去開拓國外市場的營銷計劃書。
    那段時間，大家每天都看到他們幾個業(yè)務(wù)員坐在電腦桌前，有時放下鼠標(biāo)，拿起筆作記錄；有時，拿起電話，打起“國際長途”；有時背著“業(yè)務(wù)包”去了解產(chǎn)品行情。一月、二月，很快三個月快過去了，他們依然拿不出營銷計劃書，更談不上“銷量”。
    第三個月末，老板沉不住氣了。晚上趙總剛準(zhǔn)備睡覺，老板電話通知，要求明天解聘三個業(yè)務(wù)員，理由是“一個季度沒有一點業(yè)績，一個月每人1500工資打水漂了……”其實，大家早有觀察，老板看到的是眼前，是“急功近利”，即招聘過來人才，馬上要有回報。但憑著多年的管理經(jīng)驗，趙總認(rèn)為他們不久就會給公司“帶”來訂單。
    趙總第二天上班準(zhǔn)備為幾名業(yè)務(wù)員 “擔(dān)�！�，可剛進(jìn)入辦公室，業(yè)務(wù)員小馬向他遞交了辭職書，不用說，小馬已觀察出老板要向她“開刀”，這位性格倔強的東北女孩，“知趣”地辭職了。顯然，她是迫于老板的“銷量”壓力走人了。
    但是，他們已經(jīng)很熟悉公司產(chǎn)品，并且了解了同行業(yè)國外行情，下個月就可能有“銷量”。趙總便在總經(jīng)理面前極力“保薦”將被老板“開掉”的另外兩名業(yè)務(wù)員，并通過激勵的方式來給其鼓勵“打氣”。四月初五，如趙總所愿，他們紛紛遞交了營銷計劃書。四月中旬當(dāng)業(yè)務(wù)員小王告訴他：“四月下旬，美國和加拿大的客戶要來公司實際考察”時，趙總無比的欣慰，因為事實證明他是正確的。
    經(jīng)過一番努力，最終加拿大的客戶和公司簽下了500萬件產(chǎn)品的年銷售合同。另外兩名業(yè)務(wù)員本年也分別和美國的客戶簽下了300萬件和400萬件的訂單。由此看來，很多企業(yè)老板整天埋怨：“我找的怎么都是沒用的業(yè)務(wù)員？”“人才哪里去找�。≌胁坏饺税�！”其實，人才就在老板身邊，卻不懂得怎樣珍惜和利用！
    銷量考核是營銷管理的短板
    無獨有偶，在銷售的過程管理中，大多數(shù)企業(yè)在對業(yè)務(wù)員進(jìn)行考核時，往往把業(yè)績（銷量）擺在第一位，并且把銷量作為發(fā)放業(yè)務(wù)員的工資、資金及晉升的唯一標(biāo)準(zhǔn)。
    2006年10月的一個晚上，幾位企業(yè)界的朋友聚在一起聊天。其中，一個朋友向大家大倒苦水：原來他經(jīng)營一家快速方便面公司，由于競爭對手不斷推出新品，于是他迅速調(diào)整自己的產(chǎn)品策略，研發(fā)出一種“過橋米線”的產(chǎn)品以主打產(chǎn)品市場。
    朋友便采取空中拉動、地面推廣的營銷策略，并制定新的薪酬方案，即不下保底，上不封頂?shù)母咛岢瑟劷鹬贫取？尚缕飞鲜幸荒甓�，依然銷量不佳，去掉廣告及促銷費用，幾乎沒有贏利。
    從朋友的苦衷，我們不難看出：他犯了一個最大的錯誤，就是制定了沒有底薪的高額獎金提成制度。朋友沒考慮到市場的操作難度，業(yè)務(wù)人員當(dāng)然是只推廣好賣的、容易上量的產(chǎn)品。
    這個案例說明，片面的強調(diào)銷量而忽視了市場運作過程的各個因素，包括促銷效果、市場占有率、售后服務(wù)頻率、客戶滿意等，以及銷售過程中的客戶拜訪量、市場開拓率(終端網(wǎng)點開發(fā)率)、終端培訓(xùn)次數(shù)等指標(biāo)考核。同時，沒有根據(jù)公司的實際情況，長、中、短期銷售目標(biāo)和業(yè)務(wù)人員具體職責(zé)及不同的分工進(jìn)行考核，用“銷量”把業(yè)務(wù)員一棍子“打死”。
    另外，不合理的高額提成考核制度，促使公司業(yè)務(wù)員把銷量看成是保住“飯碗”的前提、晉升的條件和加薪的途徑，那么，他們就會對公司分配營銷工作進(jìn)行有取有舍，片面地去抓能帶來“銷量”的工作，面對其它工作“偷工減料”和“短斤少兩”，尤其不會做那些新品及高價品的推廣工作這就造成該公司的營銷工作受阻，一些體現(xiàn)不出“銷量”的工作無法得到真正的落實和開展。
   銷量背后，潛藏“危機”
    倘若用平衡記分卡(BSC)的方法去考核一個業(yè)務(wù)員，便會發(fā)現(xiàn)，用銷量作為一個主要指標(biāo)去考核業(yè)務(wù)員，將會給公司的銷售及人力資源管理帶來一定負(fù)效應(yīng)!
    平衡記分卡考核法是從公司的戰(zhàn)略、企業(yè)的愿景出發(fā)，在財務(wù)、客戶、員工的學(xué)習(xí)和成長及內(nèi)部管理四個方面結(jié)合起來去全方位定量化考評，如果單純從目標(biāo)管理的角度去考核業(yè)務(wù)員的銷量，這與公司愿景及長遠(yuǎn)計劃的發(fā)展也是不利的。
    眾所周知，銷量是在一個季度、半年、全年例行評定業(yè)務(wù)員是否達(dá)到預(yù)定目標(biāo)的定期考核，注重公司財務(wù)目標(biāo)的實現(xiàn)而非日常行為的考核和管理，只有在銷售管理中，以業(yè)務(wù)員和團(tuán)隊日常關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)，和關(guān)鍵營銷事件記錄(KER)，為考評依據(jù)，才具有真實性和客觀性。
    因此，企業(yè)用“銷量”來評定一個業(yè)務(wù)員，只是代表了公司股東的利益和經(jīng)銷商的利益，而不能代表員工的利益。試想沒有員工的滿意又怎樣有客戶的滿意？客戶不滿意又何來銷量？只有掌握更多的二批和終端，才能帶來銷量的持續(xù)增長！否則，那只能算是企業(yè)的一種短期營銷行為。
    從另一角度來說，銷量也是導(dǎo)致經(jīng)銷商竄貨的誘餌，目前多數(shù)廠家給經(jīng)銷商簽訂合時，其中一條就有達(dá)到××銷量，返利多少百分點，經(jīng)銷商為爭取高百分點返利，經(jīng)銷商便采取竄貨的方式來提高銷量，以獲取更多的利潤，但它破壞了市場的正常運作，給公司的銷售管理帶來諸多麻煩，同時又增加了公司銷售成本。
    為了銷量，公司把產(chǎn)品壓貨于商場，銷量沒提高，反而賠了錢。一家日化公司，為把自己的產(chǎn)品打入超市賣場，提高產(chǎn)品銷量，便找到一家在某城市中心地段的超市，按照這家超市的有關(guān)規(guī)定，要收取進(jìn)場費，導(dǎo)購員工資費用、柜臺費、店慶費、節(jié)日促銷費等多種費用加起來需10萬左右。而該公司是一家品牌知名低的日化行業(yè)，當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入超市后，幾乎無人購買，經(jīng)過公司的各種促銷措施，銷量還是不樂觀，結(jié)果被超市淘汰，半年來公司虧損7萬元。
    為了銷量
    從“三株”倒地、到“紅桃K”斷血，再到2004年的蒙牛事件，直至寶潔公司的SK-II淡出中國市場都證明這一點，但為什么有的公司能在受到“威脅”時迅速扭轉(zhuǎn)時局，銷量回升，而有的卻長此以往“國”將不“國”了，這就是企業(yè)為了單純追逐產(chǎn)品銷量而忽落危機的管理而造成的。
   不謀全局者，不足謀一域
    回眸二十載，有多少名牌企業(yè)當(dāng)年是“英姿勃發(fā)”名噪中華，而如今是“銷聲匿跡”、淡出“舞臺”。毋庸置疑，企業(yè)如果忽略品牌建設(shè)、渠道拓展、產(chǎn)品研發(fā)、成本控制、人才培養(yǎng)、質(zhì)量管理、客戶關(guān)系管理及危機的處理等，而一味追求銷量的“井噴”，那么，最終企業(yè)追求的可能就是“一現(xiàn)的曇花”或者是“悅目的肥皂泡”!
    縱觀歷史，前車之鑒，為了銷量，最終誰在痛苦買單?可見，在企業(yè)追求銷量的過程中，還潛藏著一定危機!總之，企業(yè)在追逐銷量的同時，不僅要制訂策略、計劃，同時抓住有利時機、注重營銷細(xì)節(jié)及資源的整合，還要統(tǒng)籌安排、全面均衡，做到“該出手時再出手”。切忌：不可隨意“亮劍”！在這里，請大家記住英國詩人羅伯特·勃朗寧的名言：“少，就是多！”
    最后，建議企業(yè)的高層和一線的營銷管理者不妨把《誰動了我的奶酪？》再拿來“啃”上一遍，也許會對企業(yè)的經(jīng)營管理有所裨益。（責(zé)任編輯：周潔)