花錢與做事要融合——預算管理

企業(yè)的資源是有限的，如何將企業(yè)資源配置到“邊際效益”最大的地方， 使之發(fā)揮最大的效用，這是企業(yè)管理的核心問題之一。而預算管理就是通過計劃、執(zhí)行、控制和反饋，對企業(yè)的資源進行規(guī)劃、分配和監(jiān)督使用，從而實現(xiàn)企業(yè)的經營目標。

1、“預算失靈”的根源：“錢”和“事”脫節(jié)

我們在咨詢工作中發(fā)現(xiàn)，大量企業(yè)在預算的資源配置中出現(xiàn)“預算失靈”：我們經常可以看到有些重要的事，由于沒有預算被推遲甚至取消，或者由于預算不足難以有效開展，而有些不重要的事卻在年底“突擊花錢”，因為預算沒用完；在績效評估階段，績效考核部門更關注的是錢是否超支（一般叫“預算達成率”），而“工作達成率”往往被忽視。

討論“預算失靈”的根源，可以從預算編制入手。如今，在企業(yè)運營中，預算編制過程更多是資源使用部門（一般為業(yè)務部門）“我能爭取到多少錢”和資源配置部門（一般是財務部門，往往掛在“預算管理辦公室”甚至“預算管理委員會”的名下）“我能給他們多少錢”之間的“博弈”過程。但這個過程中，由于業(yè)務部門不知道財務部門預算的“大盤子”，財務部門也不清楚業(yè)務部門哪些支出、多大的支出是合理的，博弈雙方信息不對稱，加上這中間缺乏一種合理的判斷標準和有效的管理機制，導致這種“博弈”耗時無效，甚至阻礙了企業(yè)正常的資源配置。

在這種情況下，企業(yè)往往采取易于操作的“一刀切”的方式（比如，按照一個固定比例，削減各部門的預算），于是在預算使用中出現(xiàn)了“飽的飽死，餓的餓死” 的現(xiàn)象，業(yè)務部門更多是從“我有多少錢，就干多少事”的角度考慮問題，事情本身的重要性往往被忽略，資源配置中的“預算失靈”不可避免地出現(xiàn)了。

問題出在什么地方呢？核心在于“錢”和“事”脫節(jié)：

“管錢的”（財務部門）不知道錢花在什么事上，或者不知道這些事該不該做，或者不知道該做的名人堂：眾名人帶你感受他們的驅動人生馬云任志強李嘉誠柳傳志史玉柱事，應該花多少錢；“管事的”（業(yè)務部門）往往更多從爭取資源出發(fā)，為預算而預算，而不是從業(yè)務需求出發(fā)確定所需的資源；同時各部門、各業(yè)務單元各自申報預算，缺乏一個“歸口部門”，來對業(yè)務需求（“事”）的合理性，進行判斷的有效機制。在這種情況下，“事”和“錢”必然是兩張皮，預算必然難以起到資源配置的作用。

2、“預算失靈”解決方案：先事后錢

在企業(yè)管理中，預算管理的發(fā)展已經源遠流長，形成一套系統(tǒng)完整的理論體系和方法工具，企業(yè)管理人員，也做了很多探索以解決“預算失靈”問題，但是效果往往不盡如人意，究其原因，很大程度上在于沒有將系統(tǒng)的理念方法，轉化為可操作的行之有效的實踐，即還處于“有想法，沒辦法”的階段。

一個具備操作性的解決方案是：確立“事權”決定“財權”的基本思想，“財權隨著事權走”，強調“事”與“錢”的結合。簡單的說，就是“先事后錢”（First what, then how much），即先明確要干哪些事，再確定干這些事需要花多少錢，讓“錢跟著事走”。其背后的邏輯就是借鑒ABC（基于活動的成本管理方法）的基本思想：產品消耗活動，活動消耗資源。注意，在這里說的是借鑒其“思想”，而不一定是ABC的復雜系統(tǒng)和技術（這需要較強的管理基礎和實施過程中的巨大的管理成本）。

另外值得一提的是，首先提出ABC的哈佛大學卡普蘭教授與提出平衡計分卡、戰(zhàn)略地圖等戰(zhàn)略描述與執(zhí)行工具的卡普蘭是同一個人，這也從一個側面說明了資源配置與戰(zhàn)略執(zhí)行的緊密關系。

3、“先事后錢”的，六個關鍵環(huán)節(jié)

可落地的管理思想一定是簡單的、可以還原成常識的，先事后錢”的思想也是這樣；但有效落地涉及到一系列管理前提、主要管理流程，銘遠從大量的咨詢實踐中發(fā)現(xiàn)，總結出一個“從事到錢”的總體框架。這個框架是對“先事后錢”思想的具體落實。

這個框架從“確定合理的事”開始（這是戰(zhàn)略回答的問題：做正確的事），進而將合理的事明確、具體化（通過業(yè)務工作計劃來實現(xiàn)），最后將具體、明確的事作為編制預算的依據(jù)，完成“從事到錢”的轉化。為有效做到“先事后錢”，需要抓住以下幾個關鍵環(huán)節(jié)：

1）、“事”，怎么確定？

有效的預算編制從明確“要干的事”開始，“要干的事”由公司要實現(xiàn)的目標以及實現(xiàn)目標的途徑決定。有效的戰(zhàn)略規(guī)劃制定了公司的目標以及實現(xiàn)目標的途徑和戰(zhàn)略舉措，以此為依據(jù)，各業(yè)務單位和部門將之進一步細化為業(yè)務計劃，便可以成為可操作的“事”，構成編制預算的依據(jù)和基礎，這就涉及到管理流程的銜接。現(xiàn)在很多公司都在推動“戰(zhàn)略驅動資源配置”但往往停留在理念上，其原因在于“戰(zhàn)略舉措”離可操作的“具體的事”還有相當?shù)木嚯x。

2）、“事”，應具體到什么程度？簡言之，要具體到能夠預算編制提供“明確的依據(jù)”。比如很多企業(yè)的“大力拓展農村市場”、“積極推進走出去戰(zhàn)略”顯然難以為預算制定提供足夠的依據(jù)，只有將戰(zhàn)略規(guī)劃細化成可操作的業(yè)務計劃，甚至分解到活動層級，才能將“事”作為預算編制的基礎。這也涉及到管理流程樣的銜接，即戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務計劃的銜接。在具體操作中，一定要避免“公司規(guī)劃”和“業(yè)務計劃”兩張皮，要建立一種機制，使得業(yè)務計劃的核心依據(jù)是公司總體規(guī)劃。這里借用我們的客戶對預算管理的理想境界的描述：“預算跟著事項走，事項跟著項目走，項目跟著計劃走，計劃跟著規(guī)劃走，規(guī)劃跟著目標走”。

在具體業(yè)務計劃編制中，有大量的部門工作（特別事一些日常性工作）難以在戰(zhàn)略規(guī)劃中體現(xiàn)。為此，業(yè)務計劃可以分為兩個部門：一個是戰(zhàn)略性的工作，來之于對戰(zhàn)略規(guī)劃中與部門職責相關內容的細化和分解；一部分是日常性工作，主要是一些常規(guī)的、例行的一些工作。將兩部分內容整合起來就是一個相對完整的業(yè)務計劃，可以作為預算編制的重要基礎。

3）、既沒有規(guī)劃、也沒有具體的計劃，如何“先事后錢”？

在管理基礎相對薄弱的公司，戰(zhàn)略規(guī)劃與業(yè)務計劃往往不完整，甚至是缺乏的，在這種情況下可以在每筆預算編制和每次預算申請中，要求詳細寫出預算的業(yè)務依據(jù)并由主管領導審閱，從預算的角度“倒逼”業(yè)務計劃。

4）、怎樣“從事到錢”：

這個環(huán)節(jié)是對整個框架中的“核心關節(jié)之一”。只確定了“事”如果沒有相關的費用、成本依據(jù)（“這事該花多少錢”），即使再明確、再具體的事，也不能轉換為預算。因此，必須明確活動的成本驅動因素、費用標準等等。在實踐中，從可操作的角度，一些客戶的做法可供參考。一種是“橫向類比”，即“有例依例，無例比附”，及在管理基礎相對粗放的公司，確定一 個事要花多少錢可以根據(jù)以前的“類似情況”（“先例”）作為依據(jù)（何為“類似”也是一個比較專業(yè)的問題，需要歸口部門判斷）或類比，制定這件事的預算，有點類似英美法系的“判例法”（先前判例也可以成為后案依據(jù)）。但可以提出一個要求，對確實類似的事項，預算費用從原則上說應該逐年下降。

一種是“縱向分解”，將一件事層層向下分解，一直到“業(yè)務活動”這一層面，根據(jù)業(yè)務活動的費用驅動因素確定各活動的預算，在層層向上匯總，確定這件事的預算。這需要比較精細的管理，也公司對管理基礎提出了要求。公司可以根據(jù)自身的管理基礎，選擇合適的確定方法。但不管用什么方法，平時加強核算，積累數(shù)據(jù)，總結規(guī)律，都是做好預算的重要基礎。

  

5）、誰來確定審核，“事”？

事權驅動財權的要求下，必然衍生出了與之相應的管理要求，比如對責任主體的要求，要求專業(yè)部門做專業(yè)決策，即各渠道、機構和職能部門擔當“事權”的決策主體。在相當一部分公司中，財務部在預算中起著“全能”的作用，他們甚至審核本來應該由業(yè)務管理部門審核的工作。這實際上是專業(yè)管理部門職責的缺位。從落實預算的角度，“事”的制定和合理性判斷必須由專業(yè)部門而不是財務部來執(zhí)行，體現(xiàn)在公司層面，往往需要一個“歸口管理部門”對相關專業(yè)的“事權”負責。

需要特別說明的是，雖然大家都認識到預算管理不僅僅是財務部的工作，各業(yè)務歸口部門必須在預算管理中起到重要的業(yè)務把關審核作用，但在實踐中卻往往難以落到實處。解決這個問題有兩種途徑，一是在組織機構中建立責權掛鉤的機制，將在預算編制和將預算審批的負責人與預算執(zhí)行中的審批人的角色統(tǒng)一起來；將預算超支事項和預算節(jié)約事項與相關的部門負責人及業(yè)務歸口部門負責人直接掛鉤；二是在流程控制上強化業(yè)務部門的作用，在預算審批中，需要進行部門預算和業(yè)務功能兩種口徑的核實；實際與預算數(shù)據(jù)的差異由業(yè)務部門而非財務部門解釋。這樣可以通過明確職權，優(yōu)化流程，提高業(yè)務部門負責人對預算工作的重要性的認識，真正發(fā)揮對“事權”的業(yè)務把關作用。

6）、錢花了，“事”是否干成？

這涉及到預算執(zhí)行效果，也涉及到預算管理與績效考核的銜接。這是一個很重要的問題，在實踐中往往被忽視�，F(xiàn)在大部分公司都把預算執(zhí)行情況納入到績效考核中，往往局限與費用的使用情況，對費用使用的效果缺乏評估。一些領先的企業(yè)已經開始嘗試把費用使用情況和工作績效完成情況結合起來進行預算執(zhí)行績效評估，這樣能夠更全面的反映“事權”和“財權”的結合。更進一步，如果能不斷總結“事”和“錢”的映射關系（即干什么事要花多少錢），可以為“從事到錢”提供可靠的依據(jù)，為預算編制的準確性奠定良好的基礎。

當然，這也是“閉環(huán)管理”的一個環(huán)節(jié)。