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在新競爭格局下,農(nóng)資行業(yè)的落后,不是一點(diǎn)一滴的落后,而是整體的落后。比起其他行業(yè)的營銷,我們農(nóng)資行業(yè)可以說是落后的不能再落后了! 對企業(yè)而言,在行業(yè)博弈中,我得到的就是你失去的,我成功了你就失敗了,新的行業(yè)第一集團(tuán)的出現(xiàn),以及延續(xù)多年的主流營銷模式的逐漸失靈,無不昭示著行業(yè)新一輪營銷周期的到來。之前被奉為圭臬的營銷策略不再顯靈,曾創(chuàng)造奇跡的銷量增長源泉面臨枯竭,導(dǎo)致傳統(tǒng)營銷步入困境,亦使得開啟新一輪營銷周期成為企業(yè)的必然選擇。 枯竭的銷量增長源泉之一:市場重心不斷下沉 市場重心的下沉,表現(xiàn)在由省級代理到市級代理再到縣級代理,即通路扁平化。在正常情況下,通路的扁平化會帶來什么呢?答案是每一次市場重心的下沉,大致會帶來連續(xù)三年之內(nèi)銷量30%的增長,所以這幾年多數(shù)農(nóng)資企業(yè)一直是在往下走,除西南、西北仍采用省代市代之外,大部分市場都轉(zhuǎn)向了縣代,而沿海地區(qū)甚至已經(jīng)轉(zhuǎn)向了跨區(qū)域經(jīng)銷商為主。 現(xiàn)實的情況是,大廠家?guī)缀醪豢赡茏龅洁l(xiāng)鎮(zhèn),經(jīng)銷商能做到鄉(xiāng)鎮(zhèn),終端可以做到鄉(xiāng)鎮(zhèn),小廠家可以做到鄉(xiāng)鎮(zhèn),這象征著鄉(xiāng)鎮(zhèn)的二級功能正在逐步消失,以前我們不做工作或是只做這個工作帶來的銷量現(xiàn)在幾乎已經(jīng)沒有了。也就是說,這種市場重心下沉的機(jī)械化運(yùn)作,即通路的扁平化給我們帶來的銷量增長已經(jīng)不再。 枯竭的銷量增長源泉之二:多品牌運(yùn)作 農(nóng)藥行業(yè)有這樣一個特點(diǎn):行業(yè)三道坎,0.3億、1億、3億,也就是說三千萬突破了就是一個億,一個億突破了就是三個億。對此,或許有企業(yè)會說,一個億突破不了,三個億突破不了,那我兩個品牌、三個品牌、五個品牌總可以做到五個億了吧。問題的關(guān)鍵是,你能做五六個品牌,可是能做一二十個品牌嗎? 當(dāng)前在多品牌運(yùn)作中,很多農(nóng)資企業(yè)出現(xiàn)了這樣一個現(xiàn)象:一個縣級市場同時有四五個業(yè)務(wù)員在做,大家互相競爭,互相沒有關(guān)聯(lián),各做各的事情。這是最簡單最原始的做法,即市場做不透、一個品牌突破不了時,就開始多品牌運(yùn)作,以交叉覆蓋來實現(xiàn)市場的高覆蓋率,這樣做的結(jié)果是單品牌沒有形成突破,市場沒有形成影響力,企業(yè)影響力和銷量不成正比,可能三四個品牌形成了大銷量,但給消費(fèi)者的感覺是:不知道你是誰。 也就是說你的企業(yè)是捆綁的小舢板,而不是航空母艦。多品牌運(yùn)作需要達(dá)成的是企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)張以及分擔(dān)成本的下降(實際沒有下降,是生產(chǎn)成本的節(jié)約),如果運(yùn)作不好,兩三個品牌同時讓一個經(jīng)銷商來操作,對各品牌都是有損害的。所以,現(xiàn)在多品牌運(yùn)作也幾乎都形成了局限,因此,通過單一品牌的操作來實現(xiàn)銷量的突破,才是未來的最終勝利者。 枯竭的銷量增長源泉之三:市場面擴(kuò)張 為了擴(kuò)大市場面,一些企業(yè)由一千個客戶做到兩千個三千個客戶。目前來看,農(nóng)資行業(yè)前幾名的企業(yè)都有這樣的特點(diǎn):首先,在一個省到兩三個省之間形成根據(jù)地,即戰(zhàn)略型基因市場,然后向周邊延伸。向周邊延伸的結(jié)果,是無法再復(fù)制原來的戰(zhàn)略型基因市場,因為那個市場已經(jīng)成為別人的戰(zhàn)略型根據(jù)地市場,也就是說別人打到你這里很難,你打到別人那里也會同樣困難。所以說,我們以前在一個市場派幾個人,慢慢將市場做起來的方式,現(xiàn)在幾乎已經(jīng)不可能實現(xiàn)。 找不到合適的辦法,未來連一個面也攻不下來,這個行業(yè)最終勝利的只能是兩種人:第一種是“地頭蛇”,在全國市場布局成功,最終成為這個行業(yè)的龍頭企業(yè);第二種是全國的龍頭企業(yè)在每個地方都生根發(fā)芽,成為每個地方的“地頭蛇”。目前的情況是很多企業(yè)幾乎都做不到這一點(diǎn)。 對企業(yè)來說,誰能做到在一個地方用三年時間成立一個根據(jù)地市場,誰就可能成為這個行業(yè)的勝利者。所以,市場面的簡單擴(kuò)張,派幾個人去做市場,找?guī)讉經(jīng)銷商運(yùn)作,也有可能發(fā)芽,但發(fā)出來的不是森林,而是稀稀拉拉的草地,造成除了根據(jù)地以外,其他市場成為“孤島”,這個地方有個好市場,那個地方有個好市場,市場差別很大,連不成片,也就無法成為一個企業(yè)的戰(zhàn)略性基因市場。 當(dāng)企業(yè)做大的三種源泉都面臨枯竭時,企業(yè)有時候會想,我的產(chǎn)品更好了,管理更精細(xì)了,促銷力度也更大了,但我為什么沒有銷量呢?銷量為什么不增長呢?其實,問題的根源在于銷量源泉沒有了,銷量還怎么能增長呢?當(dāng)新一輪營銷周期來臨時,固守傳統(tǒng)的營銷策略和思路,又怎么能實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展呢? 新一輪營銷周期的到來 這樣一個集體性困惑、整體性束手無策的時期,恰恰是新營銷周期突破的前夜。當(dāng)這個時期到來時,農(nóng)資行業(yè)的第一集團(tuán)不再是五個億的突破,特別是農(nóng)藥行業(yè)會出現(xiàn)三十個億的銷售額,復(fù)合肥行業(yè)則會出現(xiàn)三百個億的銷售額。到那時,我們才可以說,農(nóng)資行業(yè)的整合真正到來了,F(xiàn)在只是整合的前夜,我們多數(shù)人還都有機(jī)會,即使只有兩個億,甚至是不到一個億的企業(yè),只要在新營銷周期里,你率先突破了,你就有機(jī)會按乘法式的模式增長,在新一輪營銷周期中決勝市場。當(dāng)前,很多跡象昭示著農(nóng)資行業(yè)新一輪營銷周期的到來。 跡象1:第一集團(tuán)產(chǎn)生分化――新的第一集團(tuán)出現(xiàn) 當(dāng)前在農(nóng)資行業(yè),傳統(tǒng)的第一集團(tuán)正分化為兩個集團(tuán),如廣西田園這些大企業(yè),在大多數(shù)企業(yè)都感覺非常困難的情況下,其卻在快速增長,每一年的銷售增長額均達(dá)到或超過很多第一集團(tuán)的總營業(yè)額,呈現(xiàn)出不可阻擋的發(fā)展勢頭。 但對此很多企業(yè)感嘆:看得懂,學(xué)不會。這就證明了農(nóng)資行業(yè)的落后不是一點(diǎn)一滴的落后,而是整體的落后。很多企業(yè)陷入了“整體性困惑”和“集體性束手無策”,相當(dāng)多的企業(yè)在退步,廣西田園一年的增長額就超過很多企業(yè)一年的營業(yè)額,這表明很多企業(yè)在下滑,特別是農(nóng)藥企業(yè),總體市場銷售沒怎么增長,這種情況下,少數(shù)企業(yè)的大量增長就是大多數(shù)企業(yè)的迅速下滑,因為這個行業(yè)是博弈――我得到的就是你失去的,我成功了你就失敗了,不存在共贏的和諧現(xiàn)象。 跡象2:延續(xù)多年的主流營銷模式正在失靈 (1)由于人員的高流動率,農(nóng)資企業(yè)的營銷模式?jīng)]有大的差異。我們?nèi)テ髽I(yè)挖掘人才,發(fā)現(xiàn)一年前他是個“才”,一年后就不再是“才”了,這表明一個單一的人才在企業(yè)整體系統(tǒng)營銷中的地位已經(jīng)無足輕重,一個企業(yè)的業(yè)績不是由某個人來決定,而是整個系統(tǒng)在決定。近五六年,大多數(shù)企業(yè)依照相同的模式在運(yùn)作,但隨著市場的變化這種模式正在失效,因此在原有的模式下,我們做的更好沒有用,而必須有新的東西出現(xiàn),而且這種新的東西不能是一點(diǎn)一滴的突破,而必須是整體性的突破。 (2)多數(shù)企業(yè)面對困難苦無對策,對政策和行情的關(guān)心超過對基本面的關(guān)心。今年,農(nóng)資行業(yè)部分原材料價格瘋漲,于是很多企業(yè)開始關(guān)心行情,關(guān)心政策,而一個只關(guān)心行情和政策的人是沒有出息的,因為行情是所有人都必須面對的,是水漲船高、水降船低的自然現(xiàn)象,當(dāng)你把行情和政策作為今年沒有完成任務(wù)的借口時,你就永遠(yuǎn)落后了,要知道政策和行情對所有人都是公平的。 (3)投機(jī)利益遮擋了破局行業(yè)困境的視野。還有一種情況是投機(jī)心態(tài),比如有些企業(yè)看到原料漲價,就轉(zhuǎn)身投向原藥生產(chǎn),結(jié)果會是什么情況呢?也許轉(zhuǎn)到原藥后,過兩年原藥行業(yè)更困難,投了幾次后你就會玩完。在這種情況下,我作出一個判斷,在新一輪營銷周期下,大多數(shù)人所掌握的農(nóng)資行業(yè)營銷技能正在作廢。 所以,我們現(xiàn)在應(yīng)該做的是:第一絕不挖人,第二盡可能不招聘有經(jīng)驗的業(yè)務(wù)員,第三即使招商,也不招那些在行業(yè)做很長時間也做不大的經(jīng)銷商。沒做過的經(jīng)銷商,成功率反而遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于有經(jīng)驗的經(jīng)銷商。 真正實現(xiàn)單品牌銷量的突破 對農(nóng)資企業(yè)來說,未來的品牌格局應(yīng)該是這樣的:強(qiáng)勢單品牌+弱勢輔助品牌。當(dāng)單一品牌突破三個億的坎時,單一品牌達(dá)到十個億的規(guī)?赡芫筒辉偈菃栴},這個時候才會出現(xiàn)真正的消費(fèi)者心目中的品牌,這樣眾多品牌加起來達(dá)到三十個億銷售額也不是問題。 但目前的情況卻是,我們很多企業(yè)在業(yè)內(nèi)知名度很高,但在消費(fèi)者心目中卻沒有知名度,也許你是行業(yè)里數(shù)一數(shù)二的企業(yè),但到農(nóng)民那里,他們可能會問“你比xx是大還是。俊倍r(nóng)民口中的“xx”可能只是當(dāng)?shù)匾粋幾千萬規(guī)模的企業(yè),但在那個縣賣到二百萬,而你僅賣了一百萬。為什么當(dāng)?shù)剞r(nóng)民會問你與xx企業(yè)相比孰大孰?因為你沒有單一品牌的突破。我們現(xiàn)在有的是優(yōu)勢品牌,卻非強(qiáng)勢品牌。 以戰(zhàn)略性區(qū)域市場擴(kuò)張帶動銷量增長 企業(yè)的發(fā)展不單是銷量的增長,而是戰(zhàn)略性區(qū)域市場的擴(kuò)張。你在華中做好了,那你能否在華北、東北、華南迅速做起來呢?能不能兩三年內(nèi)迅速在一個大區(qū)或省區(qū)做到前幾名? 我們絕大多數(shù)企業(yè)都是靠局部的戰(zhàn)略性區(qū)域市場成功,這個市場往往是企業(yè)發(fā)家的市場,無法復(fù)制。但若你在很短的時間內(nèi)做成功了第二個市場,那你就能做第三個、第四個。以前我們的第一期市場能很快做成,是因為銷量做大了,我們就能派更多的人,是銷量做大了才看到人多,而不是人多了銷量才做大。為什么是這個道理呢?因為絕大多數(shù)農(nóng)資企業(yè)實行的是銷量提成政策,銷量少時不敢派人去做市場,只有銷量多了才會再派人。 而未來,情況會有所變化,即在短期內(nèi)培養(yǎng)戰(zhàn)略性市場時,即使市場銷量為零,也會派五個人,也就是說零起步派了五個人,這與傳統(tǒng)的銷量提成機(jī)制理念有很大區(qū)別。在農(nóng)資行業(yè),誰先改變這樣一種態(tài)度,誰就會距離成功更近一點(diǎn)。換言之,過去我們的資源配置是根據(jù)現(xiàn)有銷量配置資源,未來則會是根據(jù)目標(biāo)銷量配置資源,比如說我在這個市場的目標(biāo)銷量是三百萬,那我可能派三個人,即便沒有銷量也會派三個人。而現(xiàn)在的情況是:這個地方的銷量已經(jīng)有三百萬了,那我派三個人,如果下降到二百萬,我就派兩個人,如果增長到四百萬了,我就增到四個人。如果只看現(xiàn)有銷量,你可能永遠(yuǎn)沒有銷量。 從經(jīng)銷商主導(dǎo)市場轉(zhuǎn)向廠家主導(dǎo)市場 當(dāng)前,我們大多數(shù)企業(yè)的業(yè)務(wù)員是經(jīng)銷商的“傳聲筒”,他們好像總是在替經(jīng)銷商向老總要政策,因為業(yè)務(wù)員沒有主導(dǎo)市場,以為滿足政策經(jīng)銷商就做大了,市場是黑箱狀態(tài),賣得好的、賣的誰的不知道,經(jīng)銷商不賣也沒辦法。所以,企業(yè)的好市場是不斷更替的。 我在很多地方做過調(diào)查,每個縣平均有20-30個一級縣級經(jīng)銷商,而在這些經(jīng)銷商中通常只有五家左右的經(jīng)銷商做得比較好,這五家優(yōu)秀經(jīng)銷商是不用幫他就能做大的。但是當(dāng)你開發(fā)時,你就會發(fā)現(xiàn)這五位優(yōu)秀經(jīng)銷商早已名花有主,去找他你害怕,不去找他你也害怕,“找他也怕他”是害怕他把你的代理權(quán)拿到后把你的產(chǎn)品“冷凍”起來,反之又怕自己的產(chǎn)品沒有健全的網(wǎng)絡(luò)通道。 所以,農(nóng)資行業(yè)最終會發(fā)生一種現(xiàn)象:小廠家找大經(jīng)銷商,大廠家找小經(jīng)銷商。小廠家之所以找大經(jīng)銷商,是因為他沒有辦法,把政策給經(jīng)銷商,讓經(jīng)銷商看著辦;而大廠家找小經(jīng)銷商,是因為小經(jīng)銷商聽話,廠家能幫他做起來,做大做強(qiáng)。由此而言,企業(yè)應(yīng)記。捍髲S家有大經(jīng)銷商,不是一開始都找大經(jīng)銷商,而是廠家把經(jīng)銷商養(yǎng)大了。企業(yè)要想發(fā)展,就要把關(guān)系分清楚,知道什么是原因,什么是結(jié)果。 終端推廣能力決定企業(yè)生存能力 湖北有位農(nóng)藥經(jīng)銷商每年賣五六千萬,今年年初大家都作難,他卻一點(diǎn)都不,因為“我今年的計劃中新產(chǎn)品占銷售的70%”。當(dāng)新產(chǎn)品占到70%的時候,他不怕漲價,就怕不漲價,行情本身不會對企業(yè)產(chǎn)生很大的影響。 當(dāng)一個新產(chǎn)品推向終端市場時,最大的障礙不是消費(fèi)者不購買,而是消費(fèi)者的代言人――經(jīng)銷商、零售商、業(yè)務(wù)員等,認(rèn)為消費(fèi)者不購買,從而不進(jìn)貨,其實真實的原因是層層環(huán)節(jié)的堵截,并不是消費(fèi)者不購買。說服消費(fèi)者很容易,說服經(jīng)銷商很難,為什么呢?經(jīng)銷商自以為懂行,是消費(fèi)者的代言人,殊不知他們恰恰是我們營銷的障礙,所以臺灣人愛把“通路”叫“阻路”,特別是在價格波動的情況下,新產(chǎn)品經(jīng)營著企業(yè)的未來。這個時候推廣新產(chǎn)品的能力就很重要,具備了這個能力,你的價格就不怕比別人高,就不怕賣新產(chǎn)品,也不怕提價。所以,對企業(yè)來說,如果業(yè)務(wù)員和經(jīng)銷商都沒有做終端推廣工作,那產(chǎn)品賣不好就是意料之中的事情。 建立以“有效、高效”為基本訴求的管理體系 對絕大多數(shù)農(nóng)資企業(yè)而言,以前的市場即使形成了,也是自然長大而非培養(yǎng)大的。所以,未來企業(yè)的市場一定會改變“先有銷量再有資源”的模式,而成為“先有未來銷量再有資源”,這就要求企業(yè)改變業(yè)務(wù)員的分配體制,廢止提成制。 企業(yè)做大帶來的最大挑戰(zhàn)是管理,要做成幾十億的規(guī)模,就要有幾千人,我們會管幾千人嗎?我們知道業(yè)務(wù)員在干什么嗎?知道業(yè)務(wù)員拿著錢去做什么嗎?不得而知。就此而言,企業(yè)能否考慮建立一種自我約束、自我激勵的機(jī)制?在管理中,自我約束是自勵,管理是他勵,管理的越多,成本越高,這對企業(yè)來說是種災(zāi)難。所以,企業(yè)應(yīng)該考慮的是,業(yè)務(wù)員在市場上是不是在做有效、高效的工作?我們是否已經(jīng)建立了系統(tǒng)的過程管理?現(xiàn)在,很多企業(yè)的管理還是嚴(yán)實的本能式管理,業(yè)務(wù)員不知道自己在做什么,其實企業(yè)不能怪罪于員工的執(zhí)行力太差,而是應(yīng)該解決員工“不執(zhí)行怎么辦”這個問題,要將激勵等反映到我們的管理系統(tǒng)中,真正建立以“高效、有效”為內(nèi)核的管理體系。(來自91農(nóng)資網(wǎng)) |
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