農(nóng)資經(jīng)銷商，你的下一個(gè)5年怎么活？

      生存和長(zhǎng)存是公司存在的兩種狀態(tài)，也是兩種境界。二者是公司的兩個(gè)不同階段，因此關(guān)注點(diǎn)和表現(xiàn)形式也不同。
　　生存：首先要解決溫飽問題，屬于典型的“投機(jī)”型經(jīng)營。
　　在生存階段，經(jīng)銷商是什么好賣賣什么，哪里有機(jī)會(huì)就往哪里鉆，首先要解決溫飽問題，屬于典型的“投機(jī)”型經(jīng)營。在這個(gè)階段，經(jīng)銷商善于抓住機(jī)會(huì)，但由于眼光不一樣，因此抓的點(diǎn)也不同，這導(dǎo)致了經(jīng)銷商出現(xiàn)了不同的分化：
　　第一類經(jīng)銷商抓住了一堆“流行”產(chǎn)品，即當(dāng)時(shí)的暢銷產(chǎn)品，嚴(yán)格意義上成為了一個(gè)“大二批商”，由于缺乏自己代理的主力產(chǎn)品，因此他們無法獲得核心的資源，也沒有圍繞主力產(chǎn)品的經(jīng)營鍛煉出一支隊(duì)伍，這類經(jīng)銷商目前資金周轉(zhuǎn)問題不大，但毛利率較低，盈利能力不強(qiáng)。
　　第二類經(jīng)銷商通過名牌產(chǎn)品帶動(dòng)了公司的成長(zhǎng)，在做強(qiáng)的同時(shí)，豐富產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，成為區(qū)域內(nèi)強(qiáng)勢(shì)經(jīng)銷商，一小部分則借助運(yùn)營模式，成長(zhǎng)為了超級(jí)經(jīng)銷商。
　　第三類是名品代理商，由于先天的優(yōu)勢(shì)，他們獲得了很多當(dāng)?shù)刭Y源。其中一部分經(jīng)銷商隨著名酒的復(fù)興，成為區(qū)域的大戶，另一部分則抱著名酒產(chǎn)品，不思進(jìn)取和開拓，市場(chǎng)不斷萎縮，雖然手里有“金娃娃”，但同樣面臨經(jīng)營困境。
　　在生存階段，經(jīng)銷商老板的個(gè)人能力起到了推動(dòng)作用，這個(gè)時(shí)期，老板的業(yè)務(wù)水平是關(guān)鍵，典型表現(xiàn)是業(yè)務(wù)員搞不定的，老板親自出馬，立刻拿下。由于個(gè)人超強(qiáng)的把控能力，使得公司和市場(chǎng)都能迅速向前推進(jìn)，這部分經(jīng)銷商之后也出現(xiàn)了分化：有的老板現(xiàn)在仍然是沖鋒在前，事事親歷親為；有的老板則把自己能力的傳授給員工，或者是引進(jìn)比自己業(yè)務(wù)能力更強(qiáng)的人，替自己沖鋒。前者很累，但公司卻沒有做好，后者很輕松，但公司卻做得很好。
　　長(zhǎng)存：廠家的市場(chǎng)規(guī)劃、未來的市場(chǎng)潛力、自身的資源匹配，是經(jīng)銷商們更多考慮的。
　　長(zhǎng)存階段，經(jīng)銷商不是什么好賣賣什么，而是看自己該做誰的買賣，誰的堅(jiān)決不做。因此在引進(jìn)產(chǎn)品時(shí)，價(jià)差和政策，不再是決定因素，而是廠家的市場(chǎng)規(guī)劃、未來的市場(chǎng)潛力、自身的資源匹配，是經(jīng)銷商們更多考慮的。所以很多仍然抱著“我的產(chǎn)品利潤(rùn)空間大，給的支持多”老觀念的廠家，也只能吸引仍處于生存階段的經(jīng)銷商，而抓不住哪些優(yōu)秀的經(jīng)銷商，因?yàn)閺S家宣傳的“賣點(diǎn)”已經(jīng)和這些經(jīng)銷商的內(nèi)在需求不匹配了。
　　在長(zhǎng)存的過程中，經(jīng)銷商公司的組織結(jié)構(gòu)也隨之變化。無論是尚在生存階段還是通過長(zhǎng)存階段的經(jīng)銷商公司的組織結(jié)構(gòu)都是“2＋1”型的：“2”是銷售和財(cái)務(wù)，“1”是人事。銷售產(chǎn)生利潤(rùn)，財(cái)務(wù)是控制成本，人事是利潤(rùn)的保證。
　　在生存階段，經(jīng)銷商把重點(diǎn)放到銷售上，而要想長(zhǎng)存，僅僅是靠銷量是不行的，因?yàn)殇N量產(chǎn)生的利潤(rùn)很難和不斷攀高的成本持平，此時(shí)，就要求經(jīng)銷商要重視成本的控制和員工的培養(yǎng)，這樣才能通過整體的增長(zhǎng)帶動(dòng)銷量的增長(zhǎng)，同時(shí)控制成本的增加。因此在這個(gè)階段，經(jīng)銷商的個(gè)人英雄主義，包打天下就顯得那么微不足道，而依靠整個(gè)公司力量，則顯得強(qiáng)大無比。
　　在生存階段，經(jīng)銷商對(duì)于新生理念，新型模式的關(guān)注度和研究度不高，總覺得這些是要花錢而又不能賺錢，而要長(zhǎng)存，就要積極關(guān)注和嘗試新模式，因?yàn)樾履Ｊ酱�表的是未來的趨�?shì)，也就是未來的盈利能力，抓住每個(gè)階段的盈利能力，才是長(zhǎng)存下去的基礎(chǔ)。
　　從生存到長(zhǎng)存，是現(xiàn)在經(jīng)銷商必須考慮的問題，因?yàn)闆]有長(zhǎng)存的意識(shí)，即使現(xiàn)在能生存下來，未來也一定會(huì)活得很苦、很累。

長(zhǎng)存公司的啟示
　　筆者接觸了大量經(jīng)銷商，他們有很強(qiáng)的憂患意識(shí)，知道不轉(zhuǎn)型就意味著將來無法生存，但問題是不知道該往哪里轉(zhuǎn)，這如玻璃窗上的蝴蝶一樣，看到的是一片光明，卻不知從哪里出去，對(duì)未來的迷茫，讓經(jīng)銷商們產(chǎn)生了焦慮。綜觀那些發(fā)展了10 年以上，占據(jù)區(qū)域前幾名的經(jīng)銷商公司，如今生意越做越大，路也越來越寬，可以說他們的發(fā)展方向，就是從生存向長(zhǎng)存發(fā)展的經(jīng)銷商們關(guān)注的方向。
　　“如今我們現(xiàn)在做的事，老張?jiān)谇皟赡暌呀?jīng)做了，現(xiàn)在他做的是我們后兩年要做的，這就是差別”，一位區(qū)域強(qiáng)勢(shì)經(jīng)銷商認(rèn)為，自己和當(dāng)?shù)氐牡谝幻�老張的差別在于，老張總是先他兩年做事。分析這些一直走在前面的成功經(jīng)銷商公司，他們的盈利方式可以歸納為以下幾種：


1.依靠名牌產(chǎn)品的帶動(dòng)，形成產(chǎn)品群，聚合上下游資源。
　　如果說上一個(gè)十年整合的重點(diǎn)是上游企業(yè)，那個(gè)下一個(gè)五年，重點(diǎn)則在于整合下游消費(fèi)者，因?yàn)椋�未來誰擁有消費(fèi)者，誰掌握現(xiàn)金和消費(fèi)的流量！

2.小區(qū)域內(nèi)優(yōu)勢(shì)渠道的占領(lǐng)。
　　這種方式多見于專業(yè)型經(jīng)銷商，比如專業(yè)做酒店或者商超、團(tuán)購的經(jīng)銷商，靠著對(duì)某一渠道的壟斷獲得利潤(rùn)。做透一個(gè)渠道也未嘗不可，積累了多年的資源，能實(shí)現(xiàn)“投入小，收益大”的效果。

3.品牌運(yùn)營商。
　　這類品牌運(yùn)營商現(xiàn)在分為兩類：?jiǎn)纹放七\(yùn)營和多品牌運(yùn)營，前者比較多見。雖然他們盈利模式不同，但在經(jīng)營理念上有幾個(gè)共同的特征，總結(jié)起來可以用幾個(gè)關(guān)鍵詞概括：專注、定位、調(diào)整。
　　如果是那些依靠某些特定的市場(chǎng)因素興起的經(jīng)銷商，那么需要重新審視一下自己的發(fā)展方向了。因?yàn)闀r(shí)勢(shì)造英雄，英雄的興起靠的是當(dāng)時(shí)的市場(chǎng)環(huán)境，當(dāng)市場(chǎng)環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，那么英雄們應(yīng)該重新思考一下：自己到底是靠什么成功的，自己的優(yōu)勢(shì)在哪里，如何發(fā)揮自己的強(qiáng)勢(shì)，現(xiàn)在的市場(chǎng)定位是否準(zhǔn)確。
　　如果說生存階段要埋頭苦干，那么要想長(zhǎng)存就要抬頭看天。
　　這個(gè)“天”就是市場(chǎng)變化，根據(jù)變化調(diào)整經(jīng)營思路，才能不斷跨越。那么下個(gè)5年，經(jīng)銷商需要有哪些變化，靠什么才能領(lǐng)先呢？

第一，對(duì)資源的占位。
　　從現(xiàn)在品牌發(fā)展的態(tài)勢(shì)來看，品牌集中是確定的事實(shí)，未來5 年仍然將是名品和區(qū)域強(qiáng)勢(shì)品牌的天下。

第二，在經(jīng)銷商之中的占位。
　　在一個(gè)區(qū)域內(nèi)，經(jīng)銷商也是分座次的，誰是第一，誰是第二，誰是第三。座次的領(lǐng)先，給經(jīng)銷商帶來的不僅是獲得第一的滿足，更是聚合優(yōu)秀資源的資本。經(jīng)銷商未來的發(fā)展，一定是雙品牌的發(fā)展，即產(chǎn)品品牌和公司品牌。在前期，是產(chǎn)品品牌帶動(dòng)公司品牌，而后期一定是公司品牌帶動(dòng)產(chǎn)品品牌。注重公司的品牌，意義不僅僅在于獲得一個(gè)優(yōu)秀的代理品牌，更在于公司能否進(jìn)行相關(guān)產(chǎn)業(yè)的橫向擴(kuò)大。

第三，注重動(dòng)態(tài)調(diào)整。
　　動(dòng)態(tài)調(diào)整包括以下幾個(gè)方面：一是內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整，這是經(jīng)銷商二次騰飛的關(guān)鍵�，F(xiàn)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的勝利，不是某一個(gè)點(diǎn)的勝利，而是一個(gè)系統(tǒng)的勝利，經(jīng)銷商公司經(jīng)營也是一樣：獲得持續(xù)的利潤(rùn)，不僅僅是業(yè)務(wù)部分的事情，而是每一個(gè)員工的事情，如何激勵(lì)每一個(gè)員工在一個(gè)共同的愿景下，創(chuàng)造利潤(rùn)，就需要經(jīng)銷商老板從公司理念、激勵(lì)方式去考慮。二是對(duì)公司發(fā)展速度的把控。如果說去年銷售額是5000萬，今年是4000萬，那么就需要在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、人員配置上進(jìn)行調(diào)整；如果去年是4000萬，今年是6000萬，那么同樣需要調(diào)整，因?yàn)榘l(fā)展速度太快了，“快了就要學(xué)會(huì)剎車”這是洋河張雨柏董事長(zhǎng)的一句忠告。

第四，對(duì)新模式、新思維保持關(guān)注
　　比如電商、O2O、微信營銷、微店、定制、封壇等，“存在即合理”，他們的流行代表了一部分需求，可能成為未來的趨勢(shì)，現(xiàn)在不關(guān)注、不占位，等趨勢(shì)爆發(fā)的一天，就不是“停滯不前”的問題了，而是被顛覆和超越。

第五，老板的胸懷問題。
　　現(xiàn)在很大一個(gè)問題是，經(jīng)銷商有規(guī)劃、有方向，但最后卻做不到，為什么？是因?yàn)槔习迦鄙佟靶牧Α保�也就是胸懷。試想讓一個(gè)別人碰了他的寶馬車，馬上下來破口大罵甚至動(dòng)手打人的老板，是難以做大的。因此寬容的胸懷，良好信譽(yù)和口碑的老板，將來一定能做強(qiáng)、做大，因?yàn)樗�能聚攏員工、聚攏下游客戶。

第六，從現(xiàn)在做起，從基礎(chǔ)做起，修好通向未來的高速公路。