經(jīng)銷商轉(zhuǎn)向運營商的龍門一跳

　　經(jīng)銷商升級轉(zhuǎn)型是時代發(fā)展的必然，是市場充分競爭的成熟表現(xiàn)。但是轉(zhuǎn)型就意味著對過去的運營方法的辯證否定，是一個破舊立新的蛻變過程。必然面臨著某些放棄，新增業(yè)務和新型智能短期內(nèi)沒有帶來可觀的收益。按捺不住的誘惑又每天發(fā)生在眼前，是進是退？進是龍門，退是深淵！魚躍龍門，脫胎換骨，龍門一跳考量經(jīng)銷商的經(jīng)營智慧。

　　很多行業(yè)市場逐步成熟，對于渠道的分工作業(yè)也要求越來越細化。傳統(tǒng)經(jīng)銷商的大流通粗放型經(jīng)營模式已經(jīng)不適應新時期新型分銷對于更多服務的要求。不管什么地方，成功的都是率先進行運營商轉(zhuǎn)型的經(jīng)銷商。

　　經(jīng)銷商≠運營商？

　　經(jīng)銷商和運營商的區(qū)別在于一個是“銷售”一個是“營銷”。經(jīng)銷商為了銷售而行動，運營商為了營銷而產(chǎn)生思想�！颁N售”更多是行動，對于品牌和銷售管理一概依靠企業(yè)總部的行為。對于銷售政策極為關(guān)心，很多經(jīng)銷商低價傾銷依靠年終返利獲利的現(xiàn)象比比皆是。這種經(jīng)營方式暴露出來生產(chǎn)企業(yè)的營銷弱勢和經(jīng)銷商的短視。“營銷”是思想如何轉(zhuǎn)變成為現(xiàn)實的有針對性的選擇合作伙伴，規(guī)劃未來戰(zhàn)略和當前戰(zhàn)略性戰(zhàn)術(shù)的行為。成功的運營商能夠依靠自身的營銷從而改變生產(chǎn)制造企業(yè)。

　　經(jīng)銷商是市場競爭不夠充分的時候重要的流通環(huán)節(jié)，是指將購入的產(chǎn)品以批量銷售的形式通過自己擁有的分銷渠道向零售商進行銷售的獨立或連鎖的商業(yè)機構(gòu)。一般不直接向消費者提供服務。

　　從社會分工的角度來講，經(jīng)銷商就是搬運工，其工作目的在于分流配送而非銷售。他的職責是將產(chǎn)品從制造商倉庫搬到方便消費者購買的地方。經(jīng)銷商所賺取的是通路分銷價格差異利潤。中國通路特有的售點分散的特點，以及制造商要將產(chǎn)品“搬運”至售點實現(xiàn)實際銷售的需求，是經(jīng)銷商存在的基礎。

　　經(jīng)銷商的優(yōu)勢在于對區(qū)域市場情況通透的了解，消費心理、消費習慣、承受能力的熟悉。渠道分銷能力是經(jīng)銷商核心競爭力。

　　早期經(jīng)銷商普遍資源有限，且管理技巧和銷售隊伍水平較低。經(jīng)銷商一般沒有高素質(zhì)的管理人員、管理系統(tǒng)及信息技術(shù)等。經(jīng)銷商沒有自己的品牌，不能根據(jù)自己的意愿生產(chǎn)完全符合自己要求的產(chǎn)品，最主要是沒有策劃運營能力，只有分銷配送功能。

　　在行業(yè)轉(zhuǎn)型期，渠道轉(zhuǎn)型是必然的結(jié)果，科特勒指出“制造商希望渠道合作，該合作產(chǎn)生的整體利潤，將高于各自為政的各個渠道成員的利潤。”可大幅度降低營銷成本，灌輸企業(yè)營銷理念，引導經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型成為運營商。

　　運營商能夠完全掌握各層物理網(wǎng)絡，具有完備的品牌、業(yè)務設計、策劃、實施、營銷的人力財力就是運營商。運營商的核心價值在于其對市場的掌控力，包括消費掌控力和銷售掌控力兩個方面，基于這兩種掌控力運營商才能夠針對其運營區(qū)域進行合理的營銷策劃實施作業(yè)。運營商較早出現(xiàn)于家電和汽車等對于服務要求較高的行業(yè)。例如中國的家電行業(yè)巨頭“蘇寧”和“國美”。現(xiàn)在幾乎各種行業(yè)都開始了經(jīng)銷商向運營商轉(zhuǎn)型的過程，并且大多數(shù)已經(jīng)完成，較早完成運營商轉(zhuǎn)型的企業(yè)幾乎都成為行業(yè)龍頭。

　　如今的經(jīng)銷商在經(jīng)營過程中已經(jīng)發(fā)現(xiàn)越來越困難了，因為強勢的領(lǐng)先企業(yè)渠道越來越下沉，在鄉(xiāng)鎮(zhèn)村都已經(jīng)有了專賣店存在，現(xiàn)在連鋪貨都變的困難，大量鋪貨還面臨著消化不掉的風險。銷售環(huán)節(jié)的增多和服務及品牌的要求提高，前幾年還能夠偏安一隅的想法如今被一步步擊碎。商務部的家電下鄉(xiāng)、汽車下鄉(xiāng)、萬村千鄉(xiāng)市場工程紛紛展開以來，曾經(jīng)的高端消費都放下了尊貴的面孔主動向農(nóng)民示好。中國通脹的持續(xù)，城市居民可以實際支配的收入越來越少，而農(nóng)村居民實際可支配的收入?yún)s在不斷增加。而經(jīng)銷商與這些新興市場新興消費者卻漸行漸遠。運營商卻恰恰相反，在生產(chǎn)企業(yè)的緊密配合下，渠道一步步下沉，消費人群不斷擴大，品牌影響力進一步凸顯。等于過去的工作和投入成為了一支爆發(fā)增長的股票，在合適的時候合適的環(huán)境爆發(fā)出來。

　　經(jīng)銷商:向左還是向右？

　　放在經(jīng)銷商面前的進還是退？如同哈姆雷特的生存還是毀滅？是一個痛苦的決策過程。有的經(jīng)銷商選擇了轉(zhuǎn)行業(yè)，大多數(shù)以失敗而告終，因為其它行業(yè)的競爭并不比原有的行業(yè)松懈，甚至可能更加激烈。

　　退是深淵，進是龍門！魚躍龍門，脫胎換骨，龍門一跳此刻考量經(jīng)銷商的經(jīng)營智慧。

　　有經(jīng)銷商為了加強消費掌控力，開始往賣場轉(zhuǎn)型，自己做賣場，有的建起批發(fā)市場，有的開起來更高要求的商超，這樣的現(xiàn)象在三級市場里很多，很多國有商場轉(zhuǎn)變成為私營超市。在一二級市場的郊縣至今仍然有這種現(xiàn)象存在。此時的經(jīng)銷商已經(jīng)完全轉(zhuǎn)變成為運營商，企業(yè)化運營，甚至逐步發(fā)展成為跨區(qū)域的連鎖巨頭。這一點和美國的沃爾瑪成長歷程非常相像。龍門躍過來了，過去和生產(chǎn)企業(yè)的供求關(guān)系也發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變，更多的主動權(quán)把握在運營商的手里。直接與消費者打交道的能力成為運營商的核心競爭力。在賣場做大做強之后，有了消費掌控力和銷售掌控力以及賣場品牌的影響力，運營商隨時可以推出自己的品牌，或者在賣場經(jīng)營自己加工生產(chǎn)的產(chǎn)品，這些產(chǎn)品因為賣場品牌而被消費者認同和接受，而恰恰這些卻是運營商最盈利的產(chǎn)品。跳過龍門之后的運營商已經(jīng)脫胎換骨，完全掌握了市場交易中的主動權(quán)。

　　在市場競爭中我們把掌握主動權(quán)的一方稱為營銷者，把沒有主動權(quán)的一方稱為被營銷者。從被動到主動是一個質(zhì)變量變的過程，就如同鯉魚躍龍門，過了龍門的就是龍，前面是無限浩瀚的宇宙，跳不過龍門的鯉魚，充其量只是一條大魚，仍舊在行業(yè)的江海里進行生存與毀滅的博弈。