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經(jīng)理人是否高效，取決于他的思考方式。從麥肯錫的思維方式，你可以學(xué)會用更積極有效的方法來解決問題，摘要在此，希望對大家有幫助： 1. 基于利潤數(shù)據(jù)的80/20法則； 2. 明智的工作而不是勤奮 – 甭想把整個(gè)海洋煮沸 3. 發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素 4. 電梯測驗(yàn) 5. 先摘好摘的果子 6. 記錄解決問題中了解到的新東西并凝結(jié)在紙上 – 每天制一個(gè)圖表 7. 一個(gè)壘一個(gè)壘的打，你不可能把一切事情都干了，做你應(yīng)該做的事情，并盡量做好 8. 全局觀 – 關(guān)注大畫面 9. 誠實(shí)面對自己 – 只管說“我不知道” 10. 刨根問到底 – 不要接受“我沒有什么概念” 原文如下： 一、80／20規(guī)則 80／20規(guī)則是管理咨詢中的一大真理，推而廣之，也是商界的一大真理。隨便朝哪里看一看，你都會見到這一規(guī)律：你80％的銷售額是來自20％的銷售隊(duì)伍；秘書20％的工作要占用她80％的時(shí)間；20％的人D控制了80％的財(cái)富。這一規(guī)律不見得總起作用（有時(shí)候面包正好翻了個(gè)面），但只要你睜大眼睛剖析你這一行的80／20的例子，你就會拿出改善這一規(guī)則的辦法。 ——————————————————————————– 在麥肯錫工作的全部時(shí)間里，我都看得到80／20規(guī)則，而且其作為解決問題規(guī)則的切人點(diǎn)的威力，一直給我留有深刻的印象。 在我進(jìn)行麥肯錫初級水平研究的時(shí)候，我還在商學(xué)院念書，我加人了一個(gè)替紐約的一家大經(jīng)紀(jì)公司工作的團(tuán)隊(duì)。董事會想讓麥肯錫告訴自己，如何從制度上提高其經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)權(quán)益的贏利能力一把股票賣給像 Fidelity T．Rowe Price這樣的大保險(xiǎn)基金和共同基金。 當(dāng)一個(gè)客戶問"我怎樣才能提高利潤"時(shí)，麥肯錫所做的頭一件事就是回過頭去問這樣一個(gè)問題："你們的利潤是從哪里來的？"這個(gè)問題的答案并非總是很明顯，甚至對那些在他們這一特定的行業(yè)已經(jīng)工作了很多年的人也是一樣。為了替我們的客戶找到這個(gè)問題的答案，我們的團(tuán)隊(duì)按顧客進(jìn)行分類，把每一個(gè)經(jīng)紀(jì)人和每一個(gè)交易員的每一個(gè)帳戶都持了一遍。我們花了幾個(gè)星期的時(shí)間從每一個(gè)可以想像得到的角度分析這些成山的資料，但當(dāng)我們在數(shù)字堆里滾爬的時(shí)候，我們看到的一些重要情況是： 80％的銷售額來自20％的經(jīng)紀(jì)人。 80％的委托來自20％的顧容。 80％的交易利潤來自20％的的交易員。 這些結(jié)果表明了這個(gè)客戶在分配其人事資源的方式上存在的一些嚴(yán)重問題，于是我們像激光一樣聚焦在這些問題上。一旦我們開始深人挖掘的時(shí)候，我們才發(fā)現(xiàn)情況要比簡單地歸結(jié)?quot;80％的銷售人員都是懶惰的或不稱職的"（在這個(gè)案例中，這并非我們所認(rèn)為的出發(fā)點(diǎn)）復(fù)雜得多。舉一個(gè)例子，我們發(fā)現(xiàn)，客戶的3個(gè)最高級別的經(jīng)紀(jì)人負(fù)責(zé)處理10個(gè)最大的賬戶。通過讓更多的經(jīng)紀(jì)人共同負(fù)責(zé)這些大的賬戶，通過給這3個(gè)最大的顧客每一個(gè)都配備一個(gè)資深經(jīng)紀(jì)人和一個(gè)初級經(jīng)紀(jì)人，我們實(shí)際上提高了這些賬戶的總銷售額。不是把餅更平均地分給大家，我們是把整個(gè)餅給做大了。因此，80／20給了我們一個(gè)解決客戶問題的啟動(dòng)點(diǎn)。 80／20全部是關(guān)于數(shù)據(jù)的。根據(jù)生產(chǎn)情況看，你的銷售額的數(shù)字是多少？你的邊際生產(chǎn)率是多少？按照銷售額計(jì)算，你的銷售隊(duì)伍的每一位成員的表現(xiàn)如何？你的研究隊(duì)伍的成功率是多少？如果你十分了解自己的企業(yè)（如果想生存下去，你最好還是了解自己的企業(yè)），那么你就會知道該問什么問題。當(dāng)你有了自己的數(shù)據(jù)之后，應(yīng)該把它們制成電子表格或數(shù)據(jù)庫。然后按照各種方法進(jìn)行分類。與數(shù)字打交道吧。你會開始注意到特征突出的各種圖形和柱狀圖。那些圖形會集中反映你也可能還沒有意識到的企業(yè)的方方面面。它們也許意味著問題（如果你的利潤的80％都來自20％的生產(chǎn)線，那就是個(gè)大問題)也可能意味著機(jī)會。去發(fā)現(xiàn)機(jī)會，并且最大限度地利用它們。 二、甭想把整個(gè)海洋煮沸 要更明智地工作，而不是更辛苦地工作。跟你的問題相關(guān)的數(shù)據(jù)太多了，你也可以做出很多分析。但對于其中的大多數(shù)數(shù)據(jù)和分析要忽略。 ——————————————————————————– 麥肯錫會收集足夠的事實(shí)來證明或反駁一項(xiàng)假設(shè)，會收集足夠的事實(shí)來支持或否決一項(xiàng)分析，但事實(shí)夠用就行了。這只是以事實(shí)為基礎(chǔ)的分析在商界運(yùn)用的另一面。再多一點(diǎn)就是浪費(fèi)時(shí)間和精力了，而時(shí)間和精力都是寶貴的商品。 我得到這個(gè)教訓(xùn)是在有一天晚上，已經(jīng)很晚了，我還在起草關(guān)于客戶競爭對手的"事實(shí)集錄"。我已經(jīng)收集了成堆的數(shù)據(jù)，當(dāng)時(shí)正在絞盡腦汁想從中得出一些新的看法。我的項(xiàng)目經(jīng)理維克走進(jìn)了我的辦公室，他手里拿著公事包和外衣，問我工作進(jìn)行得怎么樣了。我告訴他，工作進(jìn)行得很順利，但我想我可以多歸納出一些圖表。他拿起我的草案，翻了翻，說："艾森，已經(jīng)11點(diǎn)了�？蛻魰矚g你這樣。在這兒，沒有人比你更孜孜以求。今天到此為止吧，甭想煮沸整個(gè)海洋。'守是我們同乘一輛計(jì)程車回了家。 "甭想把整個(gè)海洋煮沸" 的意思是別試圖分析所有的事情。要有所選擇，找出你做事情的優(yōu)先順序。一旦知道你所做的已經(jīng)足夠時(shí)就停下來。否則的話，你會花費(fèi)許多的時(shí)間與精力而收效甚微，就像為得一把鹽而去煮沸大海一樣。 三、發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素 有許多因素影晌你的企業(yè)。把精力放在最重要的因素–也就是關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素上。 ——————————————————————————– 問題的解決是在麥肯錫的團(tuán)隊(duì)會議上確定日程，有人會用一個(gè)不那么確切的詞語"關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素"，就像這樣："維克，我想這些方面是這個(gè)問題的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素。"換句話說，也許會有100種不同的一因素影響我們的飾品的銷售–氣候、顧客的信心、原材料的價(jià)格–但最重要的三個(gè)方面是X、Y、Z。我們將忽略其余的因素。 工程師都清楚所謂的"計(jì)算平方率"的內(nèi)容。它說的是，對于系統(tǒng)的每一個(gè)組成成分（也就是問題中的每一個(gè)增加的方程），所要求解決的系統(tǒng)的計(jì)算量的增加至少要快于方程數(shù)的平方。換句話說，如果你的問題的復(fù)雜性增加了一番，要解決這個(gè)問題所耗費(fèi)的時(shí)間會達(dá)到4倍，除非你進(jìn)行了某種簡化。舉例來說，我們的太陽系由幾百萬個(gè)物體組成，所有的物體彼此之間都有重力影響。但在分析行星的運(yùn)動(dòng)時(shí)，天文學(xué)家是從忽略這其中的絕大多數(shù)物體開始的。' 聚焦于關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素的意思是直接鉆向問題的核心，而不是一片片、一層層地把問題拎起來。接下來，你就可以運(yùn)用徹底的、以事實(shí)為基礎(chǔ)的分析，到了這一步，它才可以發(fā)揮最大作用，避免走人死胡同。 不考慮句法上的缺點(diǎn)，"關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素"是一個(gè)非常頂用的概念。它可以節(jié)省你的時(shí)間。它可以節(jié)省你的精力。它可以避免你去煮沸大海。 四、電梯測驗(yàn) 要對你的解決方案域是產(chǎn)品或是企業(yè)）完全了解到一定程度，那就是能在30秒之內(nèi)清晰而準(zhǔn)確地向你的客戶域是顧客或是投資者懈釋清楚。如果你做不到這一點(diǎn)，那么把你正在做的工作理解清楚以后再去推銷你的解決方案。 ——————————————————————————– 想像一下，現(xiàn)在正是一個(gè)盛大的、項(xiàng)目結(jié)束以后的情況說明會。你和你的團(tuán)隊(duì)從凌晨兩點(diǎn)中開始就在整理你們的藍(lán)皮書，'以確保每一個(gè)字母i都有頭上那一點(diǎn)、每一個(gè)字母t都有頭上那一杠。你們都穿著自己最漂亮的套裝，感覺就像是正在參加一個(gè)盛大的舞會。你的名列《財(cái)富》50強(qiáng)的客戶的高層主管們急于聆聽來自麥肯錫的哲人睿語，在公司的摩天大樓頂層的董事會會議室里，他們已經(jīng)各自就坐。這時(shí)首席執(zhí)行官大踏步地走進(jìn)會議室說道："對不起，伙計(jì)們。我不能待在這里了。我們正面臨一場危機(jī)，我必須去見咱們的律師。"接著他轉(zhuǎn)過身來問你："為什么你不跟我一起乘電梯下去，把你們的發(fā)現(xiàn)講給我聽呢？"坐電梯大約需要30秒鐘的時(shí)間。在這么短的時(shí)間里，你可以告訴首席執(zhí)行官你的解決方案嗎？你能不能把自己的解決方案推銷給他？這就是電梯測驗(yàn)。 許多公司都采用電梯測驗(yàn)（或類似的東西），因?yàn)樗谴_信其主管的時(shí)間得以有效利用的絕好方法。寶潔公司要求自己的管理人員寫一頁紙的備忘。一位好萊塢的制片人在談到一個(gè)新劇本時(shí)會告訴一位劇作者"給我子彈"。如果30秒鐘以后這位制片人喜歡自己聽到的內(nèi)容，那么劇作者就會得到一個(gè)進(jìn)一步詳談的機(jī)會，也許就能做成生意。賈森·克萊因在接管《田野與溪流》雜志任總編的時(shí)候把電梯測驗(yàn)制度化了： 我的銷售隊(duì)伍無法向顧客解釋這本雜志。當(dāng)時(shí)我們的廣告空間正在縮小。于是我對我的整個(gè)銷售隊(duì)伍進(jìn)行了電梯測驗(yàn)的培訓(xùn)。我強(qiáng)迫他們在30秒鐘之內(nèi)給我介紹這本雜志。這變成了他們的很有價(jià)值的工具，到現(xiàn)在我們的廣告每年都還在擴(kuò)大。 如何把6個(gè)月的工作濃縮到30秒呢？從你的團(tuán)隊(duì)要說明的各項(xiàng)問題入手。客戶想了解對每一個(gè)問題的建議以及贏利情況。如果你有很多建議，就盯住最重要的3個(gè)建議–具有最大贏利的內(nèi)容。別去擔(dān)心支持性的資料，等你有時(shí)間的時(shí)候再去談它們。 例如，你的分析結(jié)果表明，作為制造商的客戶之所以沒能銷售足夠的飾品，是因?yàn)槠滗N售隊(duì)伍是按區(qū)域組織的，而實(shí)際上應(yīng)該按購買者分類來組織。對于這一點(diǎn)，你有許多解釋性的資料：按購買者類型對銷售人員進(jìn)行的分析、對購買者的訪問資料、對零售商和批發(fā)商的實(shí)地調(diào)查等等。當(dāng)你站在電梯里的時(shí)候，僅僅告訴首席執(zhí)行官一點(diǎn)就是了："我們認(rèn)為，如果您按照購買者分類來重組銷售隊(duì)伍，3年之內(nèi)飾品的銷售可以提高50％。我們可以隨后再討論細(xì)節(jié)問題。祝您跟律師談得愉快�！� 五、先摘好摘的果子 有時(shí)候，在解決問題的過程中產(chǎn)生的機(jī)會會讓你輕易獲勝，會立刻有所改善，甚至?xí)谡麄�(gè)問題解決之前就出現(xiàn)這種情況。抓住這些機(jī)會2它們?yōu)槟愫湍愕膱F(tuán)隊(duì)創(chuàng)造了小的勝利。這會鼓舞士氣，通過向任何有可能正在關(guān)注這件事的人展示你的見識和認(rèn)真，可以給你帶來額外的信譽(yù)。 ——————————————————————————– 只要有可能，麥肯錫顧問就會把這項(xiàng)教條付諸實(shí)施。在6個(gè)月（或更長的時(shí)間）里，客戶可以非常耐心地等待結(jié)果，這也是麥肯錫的一個(gè)大項(xiàng)目所能夠持續(xù)的時(shí)間。在結(jié)束之前給客戶一些具有實(shí)踐意義的內(nèi)容，會有助于減少團(tuán)隊(duì)的壓力。 在我的股票經(jīng)紀(jì)人客戶的例子中，在我們對銷售和交易資料進(jìn)行分析并推導(dǎo)出了一系列結(jié)論（這要感謝80／20規(guī)則）之后，我們想就我們的發(fā)現(xiàn)跟后勤部門的高級主管進(jìn)行溝通。我們安排了一個(gè)有后勤和企業(yè)其他部門（如銷售、交易、研究等）領(lǐng)導(dǎo)參加的會議。 由于我已經(jīng)在對數(shù)據(jù)的實(shí)際分析中把蓋子揭開了，所以便直截了當(dāng)?shù)靥岢隽宋覀兊陌l(fā)現(xiàn)。它們像重錘一樣給了這些非常有經(jīng)驗(yàn)的華爾街主管們一擊�？蛻魧ζ溥\(yùn)作如何缺乏效率根本沒有什么概念。 這個(gè)說明會產(chǎn)生了兩個(gè)效果。首先，它使那些當(dāng)初對麥肯錫的出現(xiàn)不以為然的主管們確信，他們有問題，而我們可以幫助他們解決。其次，由于我提出了自己的發(fā)現(xiàn)，他們對我的意見的態(tài)度急劇改變，這使得我的工作容易了許多。在會議之前，我有點(diǎn)像正在覬覦他們的企業(yè)的不通世事的MBA。會議之后，我成了幫助他們解決問題的人。 通過先摘好摘的果子，通過抵制住把自己的信息捂到研究結(jié)束后的盛大說明會上才披露的誘惑，我們使得客戶更有熱情了，使得自己的工作更容易了，也使得自己更快樂了。 這項(xiàng)規(guī)則實(shí)際上涉及的是關(guān)于在長期關(guān)系中如何使你的顧客滿意的問題。你的客戶有可能是你的產(chǎn)品的購買者，有可能是你的服務(wù)的客戶，也可能是你的老板。無論他是誰，都值得讓他保持快樂，讓他知道他是你的最優(yōu)先對象。比如說，在處理一個(gè)3個(gè)月交貨的軟件設(shè)計(jì)項(xiàng)目時(shí)，你在兩個(gè)星期之內(nèi)已經(jīng)把部分解決問題的一個(gè)非同一般的程序集成工作完成了，拿去給你的老板看。千萬不要遲疑！僅僅部分解決問題仍然可能意味著利潤的提高。只是別讓人以為你已經(jīng)放棄了對完善的解決方法的追求。這些小的勝利會有助于你和你的顧客。 六、每天制一個(gè)圖表 在解決問題的過程中，每天你都會了解到一些新東西。把它記下來。這會有助于你深化自己的思維。你有可能用到它，也可能用不到，無論如何，一旦你把它凝結(jié)在紙上，你就不會忘記了。 ——————————————————————————– 把每天制一個(gè)表當(dāng)成自己必做的事情。這樣，在你試著把事實(shí)加工成解決辦法時(shí)，情況就不會太差。 在麥肯錫工作，典型的一天可能會有這樣一些內(nèi)容：早晨9點(diǎn)，你以快速的頭腦風(fēng)暴開始一天的工作，10點(diǎn)鐘跑去訪問客戶，11點(diǎn)去工廠，然后是和你的上司一起吃一頓快餐。接下來也許是訪問更多的客戶，團(tuán)隊(duì)一天的小結(jié)會，然后又急急忙忙趕到沃頓商學(xué)院參加一個(gè)招聘會。在所有這一切進(jìn)行的過程中，事實(shí)很容易會彼此交織在一起，就像不同顏色的墨水同在一張吸墨紙上一樣。即便在訪問時(shí)你做了很好的記錄，在團(tuán)隊(duì)會上也有筆記，要點(diǎn)還是有可能漏掉。 要避免如此，你可以在一天結(jié)束時(shí)靜坐半個(gè)小時(shí)，問問自己："今天我學(xué)到的3件最重要的事情是什么？"把它們記在一兩個(gè)表格里–沒有什么奇特的，整不整齊也不重要。如果事實(shí)不易制成表格（雖然麥肯錫人試圖把一切制成表格），把要點(diǎn)記下來就行了。把結(jié)果放在不易丟失的地方–不要僅僅把它們?nèi)M(jìn)文件格了事。隨后，在你進(jìn)人分析模式的時(shí)候，你就可以回過頭來，看看你的表格和筆記，想一想它們有沒有意義，可以用在你的解決方案的什么地方。 當(dāng)然，這個(gè)小小的技巧也可能被運(yùn)用到過分的程度。有一位來自德國的項(xiàng)目經(jīng)理，如果在紐約以外的辦公室工作，他會每天晚上都用來寫整個(gè)情況說明。對于大多數(shù)人來說，我不推薦這種做法–至少是對那些有自己的生活的人�；剡^頭來說，這位項(xiàng)目經(jīng)理遠(yuǎn)離自己的家，當(dāng)時(shí)在城里一個(gè)人也不認(rèn)識，也沒有其他事可做。他應(yīng)該遵循的是在第四部分提出的一些建議。 七、一個(gè)壘一個(gè)壘地打 你不可能把一切事情都于了，所以也不要去試。只做你應(yīng)該做的事，而且盡量把它做好。連續(xù)地打一壘打要比試著打本壘打強(qiáng)得多，否則十有八九要出界。 ——————————————————————————– 在我進(jìn)人麥肯錫不久，紐約辦事處在北部的一個(gè)風(fēng)景勝地舉行了一次休假。一天，我和同事們不得不終止我們熱熱鬧鬧的高爾夫健身、打球和葡萄酒品嘗而去聽一個(gè)講座（在干這些事的時(shí)候你總得做些工作，對不對？）。演講者是一家大電子公司的首席執(zhí)行官，他也曾在麥肯錫工作過，而這家公司則是麥肯錫的客戶。他傳遞的主要信息就是飛把球打出場。打一個(gè)壘就行了。把自己的事做好–別試圖干整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作。" 他的一席話讓我很是詫異。麥肯錫的職員窮其一生都在"把球擊出場外"。他們都有一流的學(xué)業(yè)背景，在其他領(lǐng)域所取得的成績也有良好的記錄。僅僅為了能通過公司第一階段的工作面試，他們就必須給一群敏銳而挑剔的麥肯錫顧問留下印象。在進(jìn)來以后反倒要放慢步調(diào)，這對他們中間的大多數(shù)人來說，如果不是不令人滿意，就是被當(dāng)作了怪人。 在我明白這位首席執(zhí)行官的明智之前，我花了幾年的時(shí)間去理解這個(gè)觀點(diǎn)。有三個(gè)理由證明他是對的： 你不可能一直把一切都干完。 如果你設(shè)法做到了一次，你會引起周圍的人對你產(chǎn)生不切實(shí)際的期望。 一旦你沒有滿足這種期望，要想重新贏得信譽(yù)是非常困難的。 你不可能一直把一切都于完。商業(yè)問題是很復(fù)雜的，由麥肯錫來處理的問題尤其如此。如果你沒有調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)的其他成員來解決這些問題，你就正在浪費(fèi)寶貴的資源。這一原則同樣適用于高級管理人員對MBA證書還飄著墨香的初級主管的看法。極少有人具有腦力和精力一直唱獨(dú)角戲。 如果你設(shè)法做到了一次，你會引起周圍的人對你產(chǎn)生不切實(shí)際的期望。假定有那么一刻，你通過超人的努力設(shè)法表現(xiàn)得超出了對你通常的期望。你把球擊出了場也達(dá)了壘。祝賀你！當(dāng)然，現(xiàn)在你的上司或股東會希望你每一次處理問題的時(shí)候都達(dá)到一樣的水平。 一旦你沒有滿足這種期望，要想重新贏得信譽(yù)是非常困難的。在麥肯錫，據(jù)說你只能做到與上次的一樣好。如果你做"壞"了一個(gè)項(xiàng)目，那在此以前你的所有艱苦勞動(dòng)都白干了。項(xiàng)目經(jīng)理們會不愿意讓你參加他們的團(tuán)隊(duì)。你將不會被放到好崗位上。你在公司的生涯就會度日如年了。去準(zhǔn)備你的簡歷吧。 在股票市場上可以看到同樣的事情。一家每年利潤增長都達(dá)20％的的高成長企業(yè)可以看到自己的股票的颶升。但如果它在一個(gè)季度有所失誤，哪怕小到 1個(gè)百分點(diǎn)，其動(dòng)力也會逆轉(zhuǎn)。華爾街拋棄一只股票如同蔽履，其股價(jià)會直線下降。此后，即便是公司回到了增長的軌道，但在投資者具備了足夠的信心卷土重來之時(shí)，幾年的時(shí)間已經(jīng)過去了。 在我還是孩子的時(shí)候，我有一個(gè)好玩的棒球游戲盤。你挑選出當(dāng)時(shí)的選手（女 Carl Yastrzemski、Sandy Koufax、Robert Clemente）和棒球明星（Ruth、Cobb、DIMaggio）聯(lián)合起來組成一個(gè)隊(duì)。每一個(gè)隊(duì)員在他那一部分都有一個(gè)小圓紙片，上面標(biāo)著一壘打、雙壘打、本壘打、出界這樣的結(jié)果。每一部分的范圍取決于這個(gè)選手的職業(yè)記錄。要玩這個(gè)游戲，你得把圓紙片放在一個(gè)小指針的周圍，然后旋轉(zhuǎn)指針，指針指向哪里，那就是這個(gè)選手的擊球結(jié)果。關(guān)于這個(gè)游戲我記得比較清楚的是，像Ruth（obbJ 這樣的本壘打之王出界的區(qū)域也最大。 討論為明確的目標(biāo)而奮斗的必要性是非常有意義的，而且，一旦你失敗了，要敗得體面。Mark McGwire打的出界球很多沒什么了不起，只要他能一直打那些本壘打就行。但是，在商界，您最好還是打一壘打。 八、要關(guān)注大畫面 你要時(shí)不時(shí)地從正在做的事情中抬起頭來想一想。問自己一些最基本的問題你正在做的事情對解決問題究竟如何？它是如何推進(jìn)你的思路的？這是不是你現(xiàn)在正在進(jìn)行的最重要的事情？如果它沒有多大的幫助；你為什么還要做呢? ——————————————————————————– 當(dāng)你正在想方設(shè)法為客戶或自己的公司解決一個(gè)困難的問題時(shí)，如果你同時(shí)盯著許多要求，很容易就會失去目標(biāo)。這就像你深陷泥沼時(shí)要沿著一條你看不見的泥濘通道摸索一樣。分析B接著分析A，似乎接下來分析C又會緊接其后。新的資料來了，然而這意味著又有更多的分析要充滿你的每一天（每一夜）。 當(dāng)你覺得完全被它包圍時(shí)，就應(yīng)該后退一步，琢磨琢磨你正在努力想完成的內(nèi)容。通過關(guān)注"大的畫面"–組成你的工作假設(shè)的一系列事物–來做到這一點(diǎn)。你正在干的事情與大畫面吻合得如何？一項(xiàng)特殊的分析也許在認(rèn)識上是正確的，甚至很有意思，但如果與解決問題相去甚遠(yuǎn)，那就是在浪費(fèi)時(shí)間。要找出你的優(yōu)先順序，你一天能干的事情就那么多。干了一天或一個(gè)禮拜后回過頭去看，讓人最為沮喪的并非是自己還沒有達(dá)到最終的結(jié)果，而是意識到就手頭的問題來說，自己所干的一點(diǎn)意義都沒有。 正如一位前麥肯錫項(xiàng)目經(jīng)理告訴我的："也許在公司期間我學(xué)到的最有價(jià)值的東西是從大的畫面去思考問題：退后一步，琢磨琢磨自己要想達(dá)到的目標(biāo)，然后看一看正在干的事情，再問問自己'這真得很要緊嗎？"' 九、只管說"我不知道" 從上班的第一天起，麥肯錫公司就給員工灌輸職業(yè)道德的概念，這是完全正確的。職業(yè)道德的一個(gè)重要方面就是誠實(shí)–對自己的客戶、對自己的團(tuán)隊(duì)成員同時(shí)也對自己誠實(shí)。誠實(shí)包括當(dāng)自己找不到線索的時(shí)候要承認(rèn)。承認(rèn)要比欺瞞代價(jià)小。 ——————————————————————————– 有一天早晨，在我們的客戶一一家名列《財(cái)富》50強(qiáng)的制造業(yè)公司召開了一個(gè)重要的項(xiàng)目推進(jìn)會。我們的項(xiàng)目主管'約翰和整個(gè)團(tuán)隊(duì)把情況說明的各個(gè)不同的部分都過了一遍。我把自己的這一部分已經(jīng)過完了，前一天晚上我一直干到凌晨4點(diǎn)才把它整理完，當(dāng)時(shí)我是筋疲力盡。當(dāng)討論轉(zhuǎn)向另一個(gè)部分時(shí)（這一部分與我無關(guān)，而且我對這一部分也知之甚少），我的腦子開始拋錨了，一個(gè)勁地想睡覺。我可以聽見團(tuán)隊(duì)的其他人在討論不同的觀點(diǎn)，但話從我的頭腦里滑了過去，就像水從小孩的手指間流過去了一樣。 突然，約翰問了我一句："那么，艾森，你對蘇前的觀點(diǎn)怎么看？"我一下就驚醒了。一時(shí)的驚嚇和害怕妨礙了我去集中精力回憶剛才所討論的內(nèi)容。多年在長青藤名校和商學(xué)院形成的反應(yīng)讓我回過神來，我提出了幾條一般性的看法。當(dāng)然，我所說的也許只能算是馬后炮。 如果我告訴約翰"我沒有什么把握–以前我沒有看過這方面的問題"，我可能會好一點(diǎn)，甚至我這樣說也行："對不起，我剛才思想拋了一下錯(cuò)。"我想他會理解的，他以前一定有過同樣的經(jīng)歷，就像在麥肯錫工作的其他人一樣。相反，我卻想蒙混過去，結(jié)果使是自己信口開河了。 幾個(gè)星期之后，項(xiàng)目結(jié)束了，團(tuán)隊(duì)最后一次聚會。我們?nèi)チ艘患铱觳偷�，吃了很多東西，喝了不少啤酒。接下來項(xiàng)目經(jīng)理開始給團(tuán)隊(duì)的每一位成員分發(fā)帶有開玩笑或具有幽默性質(zhì)的禮物。至于我的禮物，他遞給我的是一個(gè)桌上擺的小畫框，上面整整齊齊地印著麥肯錫的至理名言："只管說'我不知道'。" 這是一條明智之極的建議，至今這個(gè)畫框還擺在我的書桌上。 ——————————————————————————– 十、不要接受"我沒有什么概念" 只要你稍微刨根問底一點(diǎn)，人們總會有一些看法。問一些關(guān)鍵性的問題，你會對他們所知道的東西感到吃驚。把這些看法與那些你受過教育之后產(chǎn)生的猜想結(jié)合起來，你就可以很容易地沿著解決問題的道路前進(jìn)。 ——————————————————————————– 如果你問人們一個(gè)關(guān)于他們企業(yè)的問題而他們告訴你"我沒有什么概念"，千萬別毫無收獲地離開。概念是個(gè)托詞，它真正的含義是"我太忙了，沒時(shí)間考慮這個(gè)問題"，或者是"我認(rèn)為自己沒有聰明到可以理解這個(gè)問題的程度"，最糟也就是"我太懶了，提不出什么有用的東西"。 別接受"我沒有什么概念"–把這看成是一個(gè)挑戰(zhàn)。就像一個(gè)雕塑家一樣，要通過把任何看起來不像雕塑的東西一點(diǎn)一點(diǎn)地鑿去，然后才能把大理石變成雕像。你必須用關(guān)鍵性的問題"我沒有什么概念"之外的東西鑿去。 當(dāng)賈森·克萊因想成立一個(gè)新的部門時(shí)，他首先確信自己最主要的競爭對手比自己多花了很多，比如說，這個(gè)數(shù)值是10。他如何才能向自己的董事會證明這一點(diǎn)以便他們給予自己更多的資助呢？他要求自己的人把競爭對手的損益表整理出來以表明其花費(fèi)。正如他所回憶的： 當(dāng)我第一次建議我們這樣進(jìn)行分析時(shí)，我的人說："我們沒有什么概念。"于是我就逼他們。他們知不知道我們的競爭對手在廣告上花了多少錢？不清楚，但他們可以進(jìn)行理性的估計(jì)。他們知不知道我們的競爭對手在生產(chǎn)成本上花了多少錢？不知道，但他們可以估計(jì)競爭對手在每件產(chǎn)品上的成本然后再乘以公布的銷量。以此類推。 最后，我們整理出了有可靠的推算支持的全面的損益表。也許它與真實(shí)情況偏離TZ個(gè)值，但這有什么關(guān)系呢？重要的是，對于擺在桌上的這項(xiàng)商業(yè)決策來說，它已經(jīng)足夠精確了。 就像你不應(yīng)該接受其他人的"我沒有什么概念"一樣，你也不應(yīng)該接受自己的"我沒有什么概念"，或希望其他人接受你的"我沒有什么概念"。這是"我不知道"的另一面。憑著多一些的思考和探索，你往往可以發(fā)現(xiàn)，自己確實(shí)知道或是可以發(fā)現(xiàn)關(guān)于一個(gè)問題或事物的一些方面（當(dāng)然，除非在團(tuán)隊(duì)開會時(shí)你睡著了）。 |
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