把脈農資經銷商

    廠商之間應該是共生共存的，因為二者是利益共同體。
    知己知彼，方能互惠互利。
    全面了解經銷商，摸清經銷商命脈，認清經銷商所處的發(fā)展階段，是企業(yè)需要做的功課。企業(yè)要針對經銷商不同的發(fā)展階段，采用不同的營銷管理方法，通過有側重點談判、引導，與其建立不同的關系。
    這是廠商之間的合作之道。
    筆者通過市場調查，深刻看到了經銷商生命發(fā)展周期，為經銷商的管理打下了良好的基礎。
    新手型經銷商需引導
    我們在山東郯城碰到的一個經銷商就是主動聯系到企業(yè)的。他開農藥店已經兩年，但是對于這個行業(yè)而言，他還是一個新手。這對企業(yè)是非常有利的：一是，兩年的時間，他已經有了自己的零售店客戶，已經有了一個小規(guī)模的銷售網絡；二是，企業(yè)更容易培養(yǎng)和操作一個未知的經銷商，因為企業(yè)說什么，他會聽什么的。
    這是一個典型的新手型經銷商。這類經銷商對企業(yè)是仰視的。他們的特點是實力有限、不夠專業(yè)、需要引導。針對這類經銷商，企業(yè)應該把專業(yè)的市場拓展和管理能力教給他們，幫助他們分析農資市場環(huán)境以及他們的經營狀況，然后指導他們從企業(yè)那里合理配貨、對自己的零售商系統(tǒng)化鋪貨、利用有效的促銷方式提升銷售量。當他們看到銷量上漲、零售商網絡擴大時，對企業(yè)的信賴度會進一步提升，會更加忠誠于企業(yè)。面對新手型經銷商，企業(yè)就像在一張白紙上畫畫兒，這比在一張畫滿畫兒的紙上涂改要容易很多。
    成長型經銷商要維護
    在山東臨沂，我們遇到了經銷商張經理。他帶領著張家軍，不到三年的時間就完全鋪蓋了三個市區(qū)的銷售網絡，且已瞄準了第四個市區(qū)。這個經銷商年輕有為，非常有活力。我們在他的倉庫中發(fā)現了很多廠家的多個品牌。張經理說為了滿足不同零售商的要求，他們只能對各個企業(yè)的產品進行蜻蜓點水式的全面代理。
    這就是成長型經銷商最大特點，即飽滿的激情與全力充斥的速度。他們對市場規(guī)模有著狂熱的追求。然而，他們實現規(guī)模經濟的方法是通過對各個企業(yè)的產品大面積鋪蓋來實現的。這類經銷商往往是企業(yè)間相互拼搶的對象。
    成長型的經銷商一般對企業(yè)的要求比較多，希望企業(yè)成為他們拼打江山的后盾，他們同樣要求企業(yè)對他們忠誠。然而，企業(yè)和經銷商都是多對多的交叉關系，但是一旦關系沒有維護好，對雙方都是很不利的。對于企業(yè)，他將失去經銷商所輻射的市場，而對于經銷商，他將再經過幾年的努力讓底下的零售商對新企業(yè)的產品產生認可。因此，對待這類成長型的經銷商應該是順著其發(fā)展方向，持著強硬態(tài)度來管理和維護彼此的關系。我們要幫助經銷商控制發(fā)展的速度，幫助他們打城池，更要幫助他們維護好，經營好各個城池。
   成熟型經銷商求共贏
    在臺兒莊，我們遇到女中豪杰--韓經理。她說話擲地有聲，做事非常干練，配合度極高。韓經理率先對自己所輻射的市場進行了整治。她所代理的企業(yè)已經減少到十家左右，每個企業(yè)的商品品種也由以前的幾十種到目前的六七種，并且對零售商采取優(yōu)勝劣汰的管理方法。我們可以發(fā)現她選擇的零售商輻射的地方大，而且相互交叉的不多；這些零售商很多都是當地的農業(yè)站長，是農業(yè)方面的專家，威望很高，影響力很強；最重要的是他們與韓經理的配合度也非常高。這個經銷商在經歷過快速擴張之后，華麗轉身，迅速坐上頭把交椅，進入了精耕細作的成熟期。
    成熟型經銷商是市場上的實力派明星，他們經過了最初的原始積累，實現了質的飛躍。有規(guī)模，更有效益。在市場上，他們熟門熟路，開源節(jié)流，不斷創(chuàng)新管理，時刻保持著自己的優(yōu)勢。成熟型經銷商和企業(yè)是站在一個天平的兩端，談判地位是相對平等的。對企業(yè)而言，他們是重點客戶。同樣的，對他們而言，企業(yè)也是重點客戶。于是，合作共贏成為雙方努力的方向。經銷商將市場信息第一時間反饋給企業(yè)，形成可循環(huán)系統(tǒng)，更好的為市場決策提供依據。而企業(yè)派駐優(yōu)秀的業(yè)務員隊伍，對他們進行全方位的培訓，提高他們解決問題的能力，提高工作效率和管理水平。幫助他們管理、維護通路，就是幫助企業(yè)建設渠道�；�幫互助，互利互惠，何樂而不為？
    衰退型經銷商助改革
    與東明的王經理接觸的時間里，最大的感受是他的“昔日貴族氣質”。他干農藥已經十幾年，早已經是東明實力最強的經銷商。東明縣電視臺中的農藥廣告中，他所代理企業(yè)的廣告就占了三分之二。王經理很早就進入農資行業(yè)，挖到了第一桶金。但是，當達到巔峰時，開始慢慢地走下坡路。店鋪的銷售人員一個比一個懶散、業(yè)務員更是沒有什么能力、內部管理人員的矛盾非常大，零售商也逐個宣布獨立……以前一年五六百萬的銷售額，到如今已經下降至二三百萬。
    衰退型經銷商總給人英雄末路的感覺。他們昨日的成功往往成為了今日犯錯的資本和失敗的借口。然而，瘦死的駱駝比馬大。他們擁有很多市場資源，不只是零售商網絡，還有政府、媒體等資源。實力雖開始下降，但是影響力還是很大。這也是企業(yè)的看重點。企業(yè)應該致力于經銷商的變革，解決管理和發(fā)展上的問題。首先進行全面的診斷，認識造成這種下降的根本問題；然后，制定可行性方案，進行瘦身和健身運動，強力執(zhí)行。最后，制定新目標，進一步優(yōu)化管理機構，進行規(guī)范化管理，期待再次的騰飛。
    企業(yè)在管理經銷商時總是從自身角度去“游說”他們服從，因此才會覺得“經銷商難管”。然而，方法有限，思想無限。企業(yè)只要轉變思維方向，從經銷商角度去“幫助”他們發(fā)展，就會發(fā)現經銷商也是“通情達理”的。尤其清晰地認清經銷商所處的發(fā)展階段、并且摸清關鍵命脈后，有針對性地、有方法地幫助經銷商解決最關心、最致命的問題時，企業(yè)就會發(fā)現“經銷商不難管”了，更重要的是市場業(yè)績屢創(chuàng)新高。有了支柱，企業(yè)做大做強也不再是夢了 。(責任編輯：周潔）

收藏了