由澳洲農(nóng)化市場看中國制造

    農(nóng)用化學品的銷售市場，表面看似乎是從工廠到中間商到進口商，再到分銷零售商，最后到終端的線性構架，因此作為銷售或者市場人員，簡單認為以價格優(yōu)勢切斷某個鏈條，是可以順利進入目標市場的。但若我們仔細分析一個成熟的農(nóng)化市場，會發(fā)現(xiàn)這個線性的鏈條只是整個農(nóng)化市場構架的一部分，而當全面認識到這個市場的構架其實是立體狀態(tài)且相互交錯式時，也許單憑價格的低廉已經(jīng)無法影響到市場結構的相對穩(wěn)定性，或許這也能解釋為何有的企業(yè)一味的以報低價策略卻發(fā)現(xiàn)實際開發(fā)市場的效果甚微的原因。
    筆者試圖以澳洲市場為例做個簡單的剖析，展現(xiàn)中國供應商在澳洲生存的市場環(huán)境，思索中國供應商如何能在這片市場上由灌木群落成長為參天大樹。
   跨國公司：借雞下蛋控制終端
    澳洲市場是一個相對成熟且高度透明的發(fā)達國家市場，準入門檻較其他發(fā)達國家低，也正因為此，競爭更加充分與激烈，從供應鏈到商業(yè)模式，似乎每天都在發(fā)生著變化，但整個市場的構架卻相當穩(wěn)定且在未來一段時間內(nèi)，還會持續(xù)穩(wěn)定下去�？傮w來看，這個構架就像一個森林的植被群落體系。
    首先是以跨國公司為首的群落，好比森林中的參天大樹，擁有最充足的資源，他們掌握著全球的技術核心，市場信息，資金實力。他們幾乎控制著整個農(nóng)化市場的80%份額。對于終端，他們利用技術與資金的優(yōu)勢，深入田間地頭，幫助農(nóng)民解決新產(chǎn)品的使用與推廣問題，他們灌輸品牌理念，贊助與參與當?shù)氐纳鐣�責任工程。使終端用戶對他們形成一種信任感與依賴感。
    對于分銷渠道，他們牢牢控制著本地大多數(shù)的分銷商，不論哪個分銷渠道，他們運用資金實力，贊助支持分銷商操作任何性質的促銷，活動與會議，使得分銷商的額外運營成本都可以轉嫁到跨國公司身上。除此外，跨國公司運用立體的銷售模式，例如免費給分銷商發(fā)放庫存，按實際銷售數(shù)量結算貨款，同時在季節(jié)結束時，將剩余貨物再撤回，與此同時按金額補足給下個季節(jié)需要的庫存。至于價格，大公司們也許諾他們的大眾產(chǎn)品價格也只會比普通品牌高略微幾個點。
    這對于大多數(shù)分銷商與渠道商來說，是一個莫大的利好，用分銷商的話說，現(xiàn)在開店，我連運作資金都不需要了，跨國公司全幫我墊了，這種借雞下蛋的好事情，吸引著更多的分銷商的加盟。大公司的利潤永遠來自于專利產(chǎn)品與新產(chǎn)品，以不賺錢的產(chǎn)品平價甚至略虧來銷售，而以專利產(chǎn)品的利潤來補足損失，這樣的模式讓很多普通的供應商無從應對。而實力強大的分銷商有了富余的資金，又可以參與農(nóng)產(chǎn)品的收購，農(nóng)民生產(chǎn)的保險，國際期貨等交易。這種趨勢大大簡單了農(nóng)民的工作，只需要按要求種地即可，其余事情不論是農(nóng)資供應還是農(nóng)產(chǎn)品回購，都由分銷商搞定。因此更多的農(nóng)民與分銷商的關系也被牢牢綁在一起�？鐕�公司通過控制分銷商的模式也順利地間接控制了終端用戶。
    大供應商：分銷渠道創(chuàng)天地
    其次是本地的大供應商，好比森林群落中的灌木層。他們在過去歷史過程中已經(jīng)發(fā)展壯大，擁有一定的資金實力，有豐富的本地市場經(jīng)驗，更重要的是，他們有很好的本地融入性。他們很多人過去曾經(jīng)是跨國公司員工，了解跨國公司的游戲；他們很多過去也曾經(jīng)是農(nóng)民出身，熟悉農(nóng)民的需求，并且很容易再次融入到終端的圈子里，建立良好的信任機制；他們熟知當?shù)氐奈幕�與社會的變遷，能敏銳嗅到市場的趨勢與走向，運用自身的優(yōu)勢尋找市場的空隙，找到自己的空間。
    他們中的一些企業(yè)縮短供應鏈環(huán)節(jié)，直接向中國工廠采購，節(jié)約成本以提升產(chǎn)品競爭力；或者一些砍掉過多的中間環(huán)節(jié)，直接面向終端，利用價格與服務獲得農(nóng)民認同；同時作為大分銷商關于產(chǎn)品豐富度的優(yōu)秀補充，他們在分銷渠道方面打出一片天空。他們在被大跨國公司排擠的同時，利用公司的優(yōu)勢，在相對較新的產(chǎn)品上做文章，實現(xiàn)自己的利潤增長，并利用自己的優(yōu)勢代理一些跨國公司的產(chǎn)品，實現(xiàn)相互競爭又相互依存的關系。
    中國供應商：努力開創(chuàng)“中國制造”
    最后是來自中國的供應商，他們存活于群落中的最底層，好比地衣植被。其實市場里還有一些本地的小的供應商，他們由于缺乏與中國生廠商的交流觸角，無法參與大分銷商擁有的銷售渠道，自有的實力又無法做到直接面對終端，因此未來這部分將會逐漸被兼并或者消亡。作為中國的供應商，一方面缺乏對目標市場的熟悉與認知，一方面缺乏對競爭對手的了解，再次由于文化的差異，他們在市場上比上兩個群體更難尋找到定位與空間，價格的優(yōu)勢只能換來訂單，換不來市場。以便宜的價格真的能打斷上面兩個層次建立的穩(wěn)定立體構架嗎？再加上隨著中國環(huán)保力度的增大，人員工資的增加，人民幣的升值，中國制造的價格優(yōu)勢已經(jīng)越來越不那么明顯。甚至在澳洲市場出現(xiàn)了加工氟樂靈與草甘膦，成本與在中國加工成本一致，有的還略低的倒掛現(xiàn)象。
    我們都夢想著中國的企業(yè)有一天能擺脫另兩個群體的擠壓，成長為“灌木群落”甚至未來能脫胎為“參天大樹”，這就需要我們認真分析自己的境況，尋找差異化，避免同質惡性競爭，聯(lián)合優(yōu)秀有志向的企業(yè)一起參與市場競爭，開創(chuàng)一片真正中國制造的天空。