營銷流程設計六大黃金法則 端端相連 構(gòu)建端對端的流程體系 流程是因客戶而存在的,流程的真正目的是為客戶提供更好更快的服務。我們經(jīng)常講流程的起點是客戶,終點也是客戶。建立從客戶的需求端,到市場開發(fā)、研發(fā)試制、批量生產(chǎn)、客服,滿足訂單輸出端的流程體系,整個組織功能要充分體現(xiàn)理解、實現(xiàn)、交付客戶需求的端到端思想,站在客戶和外部視角考慮組織功能建設和資源配置。 面面俱到 戰(zhàn)略層面、職能層面、執(zhí)行層面 企業(yè)營銷流程包括高層的營銷戰(zhàn)略流程、中層的審批控制流程和基層的執(zhí)行流程,其目是為了逐步實現(xiàn)推廣營業(yè)一體化這個戰(zhàn)略思想。戰(zhàn)略決定流程,流程為戰(zhàn)略服務,公司流程從戰(zhàn)略面、職能面、執(zhí)行層面從不同高度、不同視角審視流程設計、流程目的,從而使戰(zhàn)略、職能、執(zhí)行三者高度和諧統(tǒng)一,從而提高組織效率,達成組織目標。 環(huán)環(huán)相扣 全員服務客戶、主管服務員工、后臺服務前臺、生產(chǎn)服務營銷 從為客戶服務出發(fā),樹立以客戶為中心的理念,在突發(fā)和例外的情況下,從客戶的角度明確判斷事情的原則;全員關注結(jié)果,建立基于流程的產(chǎn)出制定績效指標,使流程中的每個人具有共同目標,對客戶和結(jié)果達成共識,形成公司全體人員服務客戶,主管和員工、后臺和前臺、生產(chǎn)和營銷環(huán)環(huán)相扣的思想。 線線暢通 市場線、銷售線、計劃線、生產(chǎn)線 從公司業(yè)務序列來說,市場推廣、銷售、生產(chǎn)這幾條線是否暢通,關鍵到流程運行是否有序和高效,以快速響應盯單為目標。將市場線、銷售線、計劃線、生產(chǎn)線比喻成一條高速公路的不同路段,中間是否有人為的或者非人為的堵車,就關系到流程線是否線線暢通。 點點對應 上道工序服務下道工序、流程上節(jié)點服務下節(jié)點 在流程的輸入輸出過程,樹立上一道工序為下一道工序服務,上節(jié)點為下節(jié)點服務的思想,市場線為營業(yè)線服務,營業(yè)線為市場線反饋;形成良性互動,高效保障的流程機制。 單單保障 從訂單銷售與跟進100%有保障 流程優(yōu)化的終極目標是為了讓訂單銷售的每個環(huán)節(jié)都有保障。沒有達成訂單目標的原因是什么?是公司問題、員工問題還是流程問題或者是客戶的問題。營銷人員要養(yǎng)成舉一反三的習慣,將爭取訂單作為工作的使命。務必拿到,沒有理由沒有借口以拿到訂單為事業(yè)目標。 在某農(nóng)資公司設計流程時,我們運用引進標桿管理法優(yōu)化現(xiàn)有營銷流程:通過引入業(yè)界標桿,將我們的薄弱環(huán)節(jié)識別出來,再根據(jù)國內(nèi)某企業(yè)運營公司的實際情況,實際管理水平,建立合適的業(yè)務流程,打破部門壁壘的限制。 流程優(yōu)化后,營銷管理體系的五大轉(zhuǎn)變 基層工作人員角色的轉(zhuǎn)變 基層工作人員過去只是一個聽上級指揮的執(zhí)行者。重組后基層組建了團隊,團隊得到授權(quán),只要在任務目標、質(zhì)量標準、費用預算、完工期限等方面與組織規(guī)定的目標保持一致,在如何去完成任務上有完全的自主決策權(quán)。 所以他們不再是單純的執(zhí)行者,他們參與團隊管理,是團隊工作的決策者。從而團隊的基層工作者的積極性大大提高, 他們的主動性、創(chuàng)造性能更好地發(fā)揮。 對員工素質(zhì)要求的變化 過去對員工的要求主要是熟練地掌握專業(yè)技能,至于做什么和工作如何安排都是上級決定的;鶎庸ぷ髡咧皇欠䦶暮蛨(zhí)行。 團隊里工作不僅涉及的專業(yè)范圍廣了,要求有較寬的知識面,而且要求面對變化著的情況能夠自己去分析問題,自己去尋找解決問題的辦法。因此對員工素質(zhì)的要求不僅是掌握專業(yè)技能,而且重要的是要具有分析問題、處理問題的能力。 因此對員工的培訓教育就不能只是崗位技能的培訓,而要更加注重能力的培養(yǎng)。 績效評價標準的變化 傳統(tǒng): 崗位職能完成的好壞 優(yōu)化: 看重的是工作成果,即對組織作出的貢獻。 員工報酬的多少,直接取決于其貢獻的大小。 關于職務升遷與獎勵 傳統(tǒng): 在等級制的組織里通常把職務升遷作為一種重要的激勵手段。 優(yōu)化: 工作表現(xiàn)好的給予獎勵,包括物質(zhì)的和精神的,如加薪、獎金、表揚等。至于職務的升遷,則主要取決于他是否具有勝任新工作崗位的能力,如領導能力、組織能力、洞察力、判斷能力、溝通能力等等。 員工價值觀的轉(zhuǎn)變 通過對績效評價標準的重構(gòu),以及區(qū)分績效與能力的不同評價形式,從而重新塑造了員工的價值觀。 工作成果與顧客的滿意度密切相關,所以重構(gòu)促使員工去關注顧客的要求和利益,而不是去迎合上級的意圖,只注意去和上級搞好關系。 面對工作,不再是被動地去執(zhí)行上級的指令,而是以強烈的責任心和主動性去工作,把高效地完成工作任務看成是施展才華,體現(xiàn)自己能力的機會。 員工為了自身的不斷提高和發(fā)展,必然會努力學習,以提高自己的能力,以便為應付未來的挑戰(zhàn)打好基礎。 員工價值觀的正確與否,對企業(yè)的經(jīng)營與發(fā)展有不可估量的作用。 管理者角色的轉(zhuǎn)變 重構(gòu)給基層團隊授權(quán),為了完成任務,過程管理的許多具體工作由團隊自己負責自主運作,因此對經(jīng)理的職能提出挑戰(zhàn)。經(jīng)理的角色應有所轉(zhuǎn)變,由一個指揮者、監(jiān)控者轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇T和教練員。 高層領導擺脫了日常事務,可以有充裕的時間去研究企業(yè)的明天,研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性問題也有更多的時間去了解基層的情況,聽取意見,研究政策,及時給基層以支持和指導。 |
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