農(nóng)化行業(yè)大客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)流程的華麗轉(zhuǎn)變

營(yíng)銷(xiāo)流程設(shè)計(jì)六大黃金法則

端端相連
構(gòu)建端對(duì)端的流程體系
流程是因客戶(hù)而存在的，流程的真正目的是為客戶(hù)提供更好更快的服務(wù)。我們經(jīng)常講流程的起點(diǎn)是客戶(hù)，終點(diǎn)也是客戶(hù)。建立從客戶(hù)的需求端，到市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、研發(fā)試制、批量生產(chǎn)、客服，滿(mǎn)足訂單輸出端的流程體系，整個(gè)組織功能要充分體現(xiàn)理解、實(shí)現(xiàn)、交付客戶(hù)需求的端到端思想，站在客戶(hù)和外部視角考慮組織功能建設(shè)和資源配置。

面面俱到
戰(zhàn)略層面、職能層面、執(zhí)行層面
企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)流程包括高層的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略流程、中層的審批控制流程和基層的執(zhí)行流程，其目是為了逐步實(shí)現(xiàn)推廣營(yíng)業(yè)一體化這個(gè)戰(zhàn)略思想。戰(zhàn)略決定流程，流程為戰(zhàn)略服務(wù)，公司流程從戰(zhàn)略面、職能面、執(zhí)行層面從不同高度、不同視角審視流程設(shè)計(jì)、流程目的，從而使戰(zhàn)略、職能、執(zhí)行三者高度和諧統(tǒng)一，從而提高組織效率，達(dá)成組織目標(biāo)。

環(huán)環(huán)相扣
全員服務(wù)客戶(hù)、主管服務(wù)員工、后臺(tái)服務(wù)前臺(tái)、生產(chǎn)服務(wù)營(yíng)銷(xiāo)
從為客戶(hù)服務(wù)出發(fā)，樹(shù)立以客戶(hù)為中心的理念，在突發(fā)和例外的情況下，從客戶(hù)的角度明確判斷事情的原則；全員關(guān)注結(jié)果，建立基于流程的產(chǎn)出制定績(jī)效指標(biāo)，使流程中的每個(gè)人具有共同目標(biāo)，對(duì)客戶(hù)和結(jié)果達(dá)成共識(shí)，形成公司全體人員服務(wù)客戶(hù)，主管和員工、后臺(tái)和前臺(tái)、生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)環(huán)環(huán)相扣的思想。

線線暢通
市場(chǎng)線、銷(xiāo)售線、計(jì)劃線、生產(chǎn)線
從公司業(yè)務(wù)序列來(lái)說(shuō)，市場(chǎng)推廣、銷(xiāo)售、生產(chǎn)這幾條線是否暢通，關(guān)鍵到流程運(yùn)行是否有序和高效，以快速響應(yīng)盯單為目標(biāo)。將市場(chǎng)線、銷(xiāo)售線、計(jì)劃線、生產(chǎn)線比喻成一條高速公路的不同路段，中間是否有人為的或者非人為的堵車(chē)，就關(guān)系到流程線是否線線暢通。

點(diǎn)點(diǎn)對(duì)應(yīng)
上道工序服務(wù)下道工序、流程上節(jié)點(diǎn)服務(wù)下節(jié)點(diǎn)
在流程的輸入輸出過(guò)程，樹(shù)立上一道工序?yàn)橄乱坏拦ば蚍��?wù)，上節(jié)點(diǎn)為下節(jié)點(diǎn)服務(wù)的思想，市場(chǎng)線為營(yíng)業(yè)線服務(wù)，營(yíng)業(yè)線為市場(chǎng)線反饋；形成良性互動(dòng)，高效保障的流程機(jī)制。

單單保障
從訂單銷(xiāo)售與跟進(jìn)100%有保障
流程優(yōu)化的終極目標(biāo)是為了讓訂單銷(xiāo)售的每個(gè)環(huán)節(jié)都有保障。沒(méi)有達(dá)成訂單目標(biāo)的原因是什么？是公司問(wèn)題、員工問(wèn)題還是流程問(wèn)題或者是客戶(hù)的問(wèn)題。營(yíng)銷(xiāo)人員要養(yǎng)成舉一反三的習(xí)慣，將爭(zhēng)取訂單作為工作的使命。務(wù)必拿到，沒(méi)有理由沒(méi)有借口以拿到訂單為事業(yè)目標(biāo)。
在某農(nóng)資公司設(shè)計(jì)流程時(shí)，我們運(yùn)用引進(jìn)標(biāo)桿管理法優(yōu)化現(xiàn)有營(yíng)銷(xiāo)流程：通過(guò)引入業(yè)界標(biāo)桿，將我們的薄弱環(huán)節(jié)識(shí)別出來(lái)，再根據(jù)國(guó)內(nèi)某企業(yè)運(yùn)營(yíng)公司的實(shí)際情況，實(shí)際管理水平，建立合適的業(yè)務(wù)流程，打破部門(mén)壁壘的限制。



流程優(yōu)化后，營(yíng)銷(xiāo)管理體系的五大轉(zhuǎn)變

基層工作人員角色的轉(zhuǎn)變
基層工作人員過(guò)去只是一個(gè)聽(tīng)上級(jí)指揮的執(zhí)行者。重組后基層組建了團(tuán)隊(duì)，團(tuán)隊(duì)得到授權(quán),只要在任務(wù)目標(biāo)、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、費(fèi)用預(yù)算、完工期限等方面與組織規(guī)定的目標(biāo)保持一致,在如何去完成任務(wù)上有完全的自主決策權(quán)。
所以他們不再是單純的執(zhí)行者,他們參與團(tuán)隊(duì)管理,是團(tuán)隊(duì)工作的決策者。從而團(tuán)隊(duì)的基層工作者的積極性大大提高, 他們的主動(dòng)性、創(chuàng)造性能更好地發(fā)揮。

對(duì)員工素質(zhì)要求的變化
過(guò)去對(duì)員工的要求主要是熟練地掌握專(zhuān)業(yè)技能,至于做什么和工作如何安排都是上級(jí)決定的�；鶎庸ぷ髡咧皇欠�從和執(zhí)行。
團(tuán)隊(duì)里工作不僅涉及的專(zhuān)業(yè)范圍廣了,要求有較寬的知識(shí)面,而且要求面對(duì)變化著的情況能夠自己去分析問(wèn)題,自己去尋找解決問(wèn)題的辦法。因此對(duì)員工素質(zhì)的要求不僅是掌握專(zhuān)業(yè)技能,而且重要的是要具有分析問(wèn)題、處理問(wèn)題的能力。
因此對(duì)員工的培訓(xùn)教育就不能只是崗位技能的培訓(xùn),而要更加注重能力的培養(yǎng)。

績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的變化
傳統(tǒng):  崗位職能完成的好壞
優(yōu)化:  看重的是工作成果,即對(duì)組織作出的貢獻(xiàn)。
員工報(bào)酬的多少,直接取決于其貢獻(xiàn)的大小。

關(guān)于職務(wù)升遷與獎(jiǎng)勵(lì)
傳統(tǒng): 在等級(jí)制的組織里通常把職務(wù)升遷作為一種重要的激勵(lì)手段。
優(yōu)化: 工作表現(xiàn)好的給予獎(jiǎng)勵(lì),包括物質(zhì)的和精神的,如加薪、獎(jiǎng)金、表?yè)P(yáng)等。至于職務(wù)的升遷,則主要取決于他是否具有勝任新工作崗位的能力,如領(lǐng)導(dǎo)能力、組織能力、洞察力、判斷能力、溝通能力等等。

員工價(jià)值觀的轉(zhuǎn)變
通過(guò)對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的重構(gòu),以及區(qū)分績(jī)效與能力的不同評(píng)價(jià)形式,從而重新塑造了員工的價(jià)值觀。
工作成果與顧客的滿(mǎn)意度密切相關(guān),所以重構(gòu)促使員工去關(guān)注顧客的要求和利益,而不是去迎合上級(jí)的意圖,只注意去和上級(jí)搞好關(guān)系。
面對(duì)工作,不再是被動(dòng)地去執(zhí)行上級(jí)的指令,而是以強(qiáng)烈的責(zé)任心和主動(dòng)性去工作,把高效地完成工作任務(wù)看成是施展才華,體現(xiàn)自己能力的機(jī)會(huì)。
員工為了自身的不斷提高和發(fā)展,必然會(huì)努力學(xué)習(xí),以提高自己的能力,以便為應(yīng)付未來(lái)的挑戰(zhàn)打好基礎(chǔ)。
員工價(jià)值觀的正確與否,對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)與發(fā)展有不可估量的作用。

管理者角色的轉(zhuǎn)變
重構(gòu)給基層團(tuán)隊(duì)授權(quán),為了完成任務(wù),過(guò)程管理的許多具體工作由團(tuán)隊(duì)自己負(fù)責(zé)自主運(yùn)作,因此對(duì)經(jīng)理的職能提出挑戰(zhàn)。經(jīng)理的角色應(yīng)有所轉(zhuǎn)變,由一個(gè)指揮者、監(jiān)控者轉(zhuǎn)變?yōu)橹笇?dǎo)員和教練員。
高層領(lǐng)導(dǎo)擺脫了日常事務(wù),可以有充裕的時(shí)間去研究企業(yè)的明天,研究企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略性問(wèn)題也有更多的時(shí)間去了解基層的情況,聽(tīng)取意見(jiàn),研究政策,及時(shí)給基層以支持和指導(dǎo)。