農資經銷商憑什么繼續(xù)存活——從核心競爭到整合突圍 [復制鏈接]

二維碼

挺:0 | 貶:0 | 收藏: 0 | 閱讀數(shù):8601 | 回復數(shù):3

聯(lián)盟版主 發(fā)表于: 2014-9-29 21:25:11 | 只看該作者 回帖獎勵 |倒序瀏覽 |閱讀模式
1#
跳轉到指定樓層
文|何鋼龍
中國市場是個龐大市場,也是個復雜的市場,不同類型的經銷商都有自己的生存之道,有不同的盈利模式,有自己的核心競爭力。在行業(yè)發(fā)展初期,供不應求的時代,這些對經銷商生意的影響不大,那個時代,產品是王道,我把這個時代稱為“產品驅動時代”。當行業(yè)發(fā)展到一定程度,供大于求的市場環(huán)境下,盈利模式和核心競爭力的作用開始逐漸顯示,我把這個時代稱作“核心驅動時代”。現(xiàn)在我們就處于一個供大于求的行業(yè)形勢,并且已經持續(xù)很久,其表現(xiàn)就是連續(xù)的小年,不同類型的經銷商的核心盈利模式和核心競爭力均已經顯示出了他“核心”的表現(xiàn),也把自己的核心競爭力發(fā)揮到了極致。行業(yè)競爭正在進一步加劇,經銷商正 “四面楚歌”,大農戶時代、作物解決方案標志著經銷商這個龐大的群體迎來“整合驅動時代”。那么不同類型的經銷商都有什么樣的盈利模式和核心競爭力呢?如何整合資源突出重圍?現(xiàn)在做個簡單的分類和分析。
一、 平臺型
平臺型的經銷商,通常在產品驅動時代完成了資金和渠道的積累,在核心驅動時代,資金和渠道成為了這個類型的核心競爭力,跨國企業(yè)在不斷推出新化合物的時候,自然就會優(yōu)先學選擇這個類型的經銷商,跨國公司強有力的推廣使這個類型的經銷商如虎添翼,在“整合驅動時代”的他們已經活得沒有那么滋潤,產品優(yōu)勢、資金優(yōu)勢、渠道優(yōu)勢、推廣優(yōu)勢,已經發(fā)揮得淋漓精致。平臺型經銷商已經感覺到了銷售業(yè)績的壓力和跨國公司調整渠道的危機,那么該如何突圍?
平臺型的經銷商是最具有競爭力的經銷商,在“整合驅動時代”,他們只需要把自己的優(yōu)勢資源重新排列組合,即可實現(xiàn)突圍。
1、產品資源:在選擇產品上這類經銷商通常有很強的話語權,越是這樣越不能貪,有的放矢地選擇主推產品(可以通過SWOT分析),把跨國企業(yè)的推廣優(yōu)勢充分發(fā)揮,聚焦單品上量,爭取最大利益的同時在產品供應鏈與服務品牌上樹立自己的優(yōu)勢地位,從而帶動其他產品的銷售,帶來更大的發(fā)展和利潤。
2、資金管理:對于上游資源型產品進行淡儲投資或者戰(zhàn)略合作,保證不間斷供貨和價格平穩(wěn)。例如:草甘膦、稀土等。
3、團隊管理:整合職業(yè)經理人,強化團隊,整合跨國公司技術和人力資源,培養(yǎng)自主服務團隊。
4、渠道整合:對渠道進行分級管理,可以參考波士頓理論進行劃分,分級管理。保持渠道的優(yōu)質性。
二、 商務型
    商務型經銷商,通常是在核心時代初期創(chuàng)建,在創(chuàng)建之初就開始按照公司化運營,有自己采購團隊、財務團隊和銷售團隊。能拿到的產品通常是平臺型經銷商學放棄的一線品牌以及部分二線品牌產品。他的優(yōu)勢在”團隊”。
商務型經銷商可算是最具潛力型經銷商,擁有現(xiàn)代化企業(yè)管理的流程和制度,有著自己“團隊”,他們所需要整合的是:
1、技術性人才:當?shù)刂脖<摇⑿袠I(yè)植保專家、行業(yè)主流媒體,加強產品售后的服務和宣傳。
2、行業(yè)當前熱點:土地流轉、作物解決方案、農資電商等。
3、建設技術服務隊伍,創(chuàng)新銷售模式(農資電商)。
整合以上三點,以行業(yè)當前熱點作為切入點,以主流媒體進行宣傳,同時整合植保專家快速培養(yǎng)技術服務隊伍,打通農化服務最后一公里。成為后起之秀,快速發(fā)展。
三、技術型
技術性經銷商大部分是原來老三站人員、教授或者科研單位,通常都有類似于高級農藝師這樣的職稱,可能部分還在農資相關政府部門兼職或者任職,他們用自己的技術兢兢業(yè)業(yè)地為農技推廣和糧食豐收默默奉獻著,也有部分農資新人,愛好種植栽培技術,以技術見長。零售業(yè)務通常占總銷售的一半以上,甚至純零售。
他們的優(yōu)勢就是自己的植保技術、栽培技術。他們就是不整合在未來一定時期依然會活得很滋潤,劣勢是有自己的核心技術,且技術可復制性差,由于精力有限難以服務更多的人群。目前他們還沒有感到危機。
四、其他。
此外還有一部分人際型(在當?shù)厝司壓茫、關系型(當?shù)卣侮P系或者關聯(lián)業(yè)務強勢)、盲目型經銷商(跟進業(yè)務范圍好的產品,進行價格戰(zhàn),產品形不成陣列結構,銷售額大,總體利潤偏低),由于篇幅以及發(fā)展的階段待整合項目較多不再一一贅述,如果有讀者愿意探討,可向媒體索要聯(lián)系方式進行探討。
最后和大家分享一個經銷商突圍的案例:
在核心驅動時代末期,筆者為了更好了解經銷商的難處,曾以策劃和參與管理的方式進行運作過一個合伙制經銷商。情況大體如下:
首先對資源進行簡單分析:某經銷商的3個業(yè)務員自己辭職出來另起爐灶(業(yè)務員離職是帶不走客戶的,能帶走的只有自己的經驗和客戶名單)。沒有資金優(yōu)勢,沒有產品優(yōu)勢,沒有渠道優(yōu)勢,唯一有的是這3個農資業(yè)務員的經驗,還有一個業(yè)內非著名產品經理兼職做市場定位和分析。
我們來看一下在這種情況是如何實現(xiàn)整合突圍的?
1、根據(jù)當?shù)刈魑铮_定主推產品組合,主推產品組合不超過三個供應商,目的是為了聚焦廠家,爭取廠家最大的支持。
2、供應商選擇標準,今年來有發(fā)展欲望的廠家,且廠家實力可以,產品質量和效果可靠。
3、部分常規(guī)貨低價操作,快進快出策略,節(jié)省資金占有,快速回籠資金,加快資金流動率。
4、對于沒有的產品在其他經銷商處調貨,不求賺錢,只求整合渠道樹立口碑。
通過一年的努力他終于在某市場站住了腳,也獲得了主推廠家的信任,贏得了部分渠道和口碑。通過3年努力,農藥銷售額做到了300萬,當初投入的本錢均已收回,還有一定盈利。通過整合,實現(xiàn)突圍成功。
整合突圍,不僅僅是發(fā)展下去,更是新生的開始。
注:中國農化行業(yè)各地區(qū)之間存在發(fā)展不均衡情況,六種類型經銷商不一定都存在,文章僅代表作者觀點,舉例切勿對號入座,若有冒犯之處,表示歉意。

注釋:
SWOT(Strengths Weakness Opportunity Threats)分析法,又稱為態(tài)勢分析法或優(yōu)劣勢分析法,用來確定企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢(strength)、競爭劣勢(weakness)、機會(opportunity)和威脅(threat),從而將公司的戰(zhàn)略與公司內部資源、外部環(huán)境有機地結合起來。
發(fā)表于: 2014-9-29 21:55:56 | 只看該作者
學習了啊
農中仁者 發(fā)表于: 2014-10-12 08:48:31 | 只看該作者
學習   
發(fā)表于: 2014-10-13 07:49:08 | 只看該作者
說的不錯,真好

快速回帖 使用高級模式(可批量傳圖、插入視頻等)

您需要登錄后才可以回帖 登錄 | 立即注冊

本版積分規(guī)則 Ctrl + Enter 快速發(fā)布