經(jīng)銷商如何更好的突破自己

　　近年來經(jīng)濟競爭越來越激烈。隨著農(nóng)資營銷環(huán)境的變化，渠道格局的變革，終端模式的轉(zhuǎn)型，連鎖瘋狂擴張，廠家營銷的扁平化，批發(fā)市場競爭的無序性，經(jīng)銷商是否依然擁有巨大存活空間，是否隨著批發(fā)市場的萎縮而最終消失。今天單就經(jīng)銷商如何規(guī)劃自身發(fā)展聊聊。

一、運用系統(tǒng)的能量

　　經(jīng)銷商必須要擁有自己的先進的營銷管理系統(tǒng)。這不僅是一支先進的營銷隊伍，雄厚的周轉(zhuǎn)資金，妥當(dāng)?shù)倪\營架構(gòu)，突出的公關(guān)優(yōu)勢、專業(yè)的物流平臺、健康的企業(yè)思想等企業(yè)核心競爭力，還要執(zhí)行的連貫性、合理性、制度性，系統(tǒng)性，例如，財務(wù)部門不僅要負(fù)責(zé)資金運作，更要做好帳期管理，協(xié)助業(yè)務(wù)；商務(wù)部不僅要做好客戶管理，還要做好訂貨管理、品項管理；倉儲部不僅要做好暢銷品、滯銷品、殘損品的庫存管理，還要及時歸納反饋；物流部不僅僅是配送工作，還要懂得訂單規(guī)劃，合理安排單品配送、多品配送的利害關(guān)系。雖然表面上看，每個部門是相互獨立的，但實際工作中，必須及時溝通，相互協(xié)助，相互合作，不可出現(xiàn)推委現(xiàn)象。這樣才有機會由原來中轉(zhuǎn)運營商（某些流通商僅是廠家的中轉(zhuǎn)站、異地庫）轉(zhuǎn)型為營銷運營商。為制造商、下游網(wǎng)點提供專業(yè)服務(wù)體系，成為市場的管理者和主導(dǎo)者。用綜合能力、系統(tǒng)能量加速資金運轉(zhuǎn)率，擴大銷售規(guī)模，節(jié)省運營成本，贏取利潤空間。

二、發(fā)揮盟軍的威力

　　一個成熟的商業(yè)批發(fā)市場，為了經(jīng)濟的長遠(yuǎn)性發(fā)展，為了避免競爭矛盾的惡化，一般都會設(shè)有這種專門的委員會，平時互通信息，交流思想，勾畫發(fā)展藍圖，協(xié)調(diào)內(nèi)部矛盾，或關(guān)鍵時刻處理突發(fā)事件。而面對單一品牌代理的經(jīng)銷商，在市場競爭中的競爭優(yōu)勢，相對來講就比較薄弱一些，這時就要充分利用集體力量，合作一些沒有厲害沖突的伙伴，形成各品牌之間聯(lián)盟，面對事情可以規(guī)模出現(xiàn)，作為一個整體的團隊處理問題。例如統(tǒng)一談判進場，統(tǒng)一免費的配送貨，統(tǒng)一促銷活動支持，統(tǒng)一人員管理等結(jié)合起來互幫互助，共同扶持下游經(jīng)銷網(wǎng)點，使資源優(yōu)勢充分聚焦起來，才能產(chǎn)生更大的威懾力，才能彼此更加節(jié)省資源。戰(zhàn)爭中總喜歡運用“各個擊破”的戰(zhàn)術(shù)，證明著團結(jié)的力量，團隊的優(yōu)勢。

三、施展交融的優(yōu)勢

　　對于偏遠(yuǎn)區(qū)域，經(jīng)銷商為了節(jié)省渠道運營成本，在運作上不妨可以考慮實行“大區(qū)域代理，小區(qū)域代理”的復(fù)合渠道結(jié)構(gòu)。同廠家協(xié)議，實行產(chǎn)品廠家統(tǒng)一供價，統(tǒng)一發(fā)貨，綜合返利臺階模式，讓小區(qū)域代理實際回款并軌到大區(qū)代理的回款額度內(nèi)，使雙方經(jīng)銷商都能獲得更大返利空間，刺激銷售的積極性。這樣廠家、大代商、小代理都沒有多少損失，并使小區(qū)域經(jīng)銷商自覺遵守游戲規(guī)則，協(xié)同發(fā)展，共同增長，避免反水、竄貨。徹底發(fā)揮小區(qū)域經(jīng)銷商利用自身在當(dāng)?shù)氐囊幌盗泄芾韮?yōu)勢、地理優(yōu)勢、經(jīng)銷優(yōu)勢、網(wǎng)絡(luò)優(yōu)勢和資源共享等優(yōu)勢，在銷售通路上建設(shè)最核心的分銷網(wǎng)點，做好市場維護工作，終端管理工作等，增加銷售回款。其實這種操作模式，應(yīng)該最符合廠家的心思，把渠道扁平化，終端精細(xì)化工程，做到了點子上，更注重了細(xì)節(jié)。（這種情況的發(fā)生，一般是因為該區(qū)域的實際銷售狀況，讓人費事費力，投入和產(chǎn)出不成正比，擁有不如放棄）

四、培養(yǎng)伙伴式經(jīng)營

　　經(jīng)銷商要時刻想著與分銷商的利益維系在一起，與網(wǎng)點共存亡，把自己下游網(wǎng)點當(dāng)作自己的分支機構(gòu)，或連鎖分銷網(wǎng)點進行打理、經(jīng)營。經(jīng)銷商可以試著入股或者加盟的形式來管理你的經(jīng)銷網(wǎng)點。不管怎樣的操作模式，只要擁有這種伙伴式服務(wù)意識，就極可能與經(jīng)銷網(wǎng)點形成一個利益的共同體，避免經(jīng)銷商與經(jīng)銷商之間明爭暗斗，貌合神離，價格交易，唯利是圖，有奶便是娘，互為生意上的擠榨對象。經(jīng)銷商對自己的強勢網(wǎng)點，無論在人力、物力、資源上都要給于最大扶持，哪怕自己利潤僅僅是年終一點返利，也要一如既往，讓規(guī)模產(chǎn)生效益。網(wǎng)點活的更好，你才能活的更加出色，利潤點才能更多。所以建立了堅不可摧的伙伴營銷關(guān)系，對競爭對手而言，必將是一種成本最昂貴的通路壁壘，對經(jīng)銷商和經(jīng)銷商雙方的交易成本而言，彼此都會降低。 毫無疑問，經(jīng)銷商為了生存，為了活的更好，改造客戶結(jié)構(gòu)，提高客戶質(zhì)量，徹底改變當(dāng)下盛行的交易型營銷的模式，走向以誠信和雙贏為內(nèi)涵的伙伴營銷。

五、形成廠商捆綁意識

　　經(jīng)銷商不要埋怨廠家無情，面隊市場格局的變化，面對一些連鎖、超級終端的“搗蛋”，廠家也是哭笑不得，利潤被剝離的幾乎裸露，市場被搞的狼煙四起，無端的苛刻要求，貨款的帳期信用，（如果沒解決他們的要求，可能會不給辦款），退換貨的野蠻無理等，廠家的日子過的也不太舒服，也在想辦法維護市場競爭的平衡，對他們可謂是既愛又恨。所以經(jīng)銷商應(yīng)該徹底清楚，只要立場一致、觀點一致、角色一致、目標(biāo)一致、期望一致，與廠家打造一種“求大同存小異”的捆綁聯(lián)合體，做廠家最忠實的仆人，最友好的伙伴，最得力的助手，利用自我資源的優(yōu)勢為廠家打點市場，管理、經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，使廠商最大范圍、最大程度內(nèi)贏得下游客戶的需求，為雙方帶來真正的實惠和利益。也不要因為自己的強大，如狼四虎，合作相互抵觸，造成兩敗俱傷。我想經(jīng)銷商活著還是具有很強的生命力。

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